企業(yè)并購失敗的原因主要有：并購目的不明確，未很好地研究并購是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一 致；企業(yè)并購脫離主業(yè)，盲目追求多元化經(jīng)營，無法形成核心競爭力；對并購對象缺乏深入了解；忽視并購中的 文化整合及管理整合；并購行為不規(guī)范，尤其是上市公司并購重組充滿“陷阱”。

至今為止超過50%的中國企業(yè)海外并購都不成功。商務(wù)部報告也指出，中國企業(yè)的海外項目只有13%處于盈利可觀狀態(tài)，63%處于非盈利或虧損。

隨著國家指導(dǎo)方針的傾斜，和國內(nèi)大經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，各類企業(yè)逐步從實業(yè)建設(shè)投向資本運(yùn)作。當(dāng)然，靠資本盈利必定比實業(yè)快速得多，但為何其失敗比例如此之大，到底是哪些因素制約了海外并購的成功率?

根據(jù)美國龍門資本董事朱麗潔在《華爾街見聞》撰文提出的并購風(fēng)險，并結(jié)合其他經(jīng)驗，概述了幾點易被大家忽略的收并購風(fēng)險。

一、金蟬脫殼。指收購標(biāo)的企業(yè)將人力資源、管理團(tuán)隊、客戶合約、技術(shù)專利等較難在財務(wù)數(shù)據(jù)中反應(yīng)出來的重要資源，悄悄轉(zhuǎn)出，使收購公司買到的僅是一個空殼。

因此，在并購合同中收購方可以要求標(biāo)的公司保證，在盡職調(diào)查開始實施到并購合同簽署期間，不可處分公司的任何資產(chǎn)或從事任何足以影響公司運(yùn)營的行為，否則可按雙方約定數(shù)額進(jìn)行賠償。

二、贏家詛咒和協(xié)同陷阱。收購方在競價過程中，由于高估市場，或者同對手的不理性競標(biāo)，很可能以高出實際的價格收購。結(jié)果是市場整合后并不能達(dá)到預(yù)期，甚至整合失敗。

為了避免這樣的風(fēng)險，公司在并購之時就應(yīng)規(guī)劃好并購之后的任務(wù)清單，此清單中要包含運(yùn)營、會計、市場、人力等各部門的情況。任務(wù)清單按時間推進(jìn)，并細(xì)化到部門的主要事件。

三、沉迷過往，某些企業(yè)在海外并購中只看到了大品牌的輝煌過去，卻忽略了其未來發(fā)展?jié)摿Φ脑u估。

其實公司管理層所面對的問題和“贏家詛咒”類似，就是如何能夠冷靜把并購成本和并購整合完成之后公司能獲得的收益進(jìn)行一個前瞻性的對比。從操作上來說，任何理性的決策需要建立在詳實可靠的盡職調(diào)查以及管理層對市場和行業(yè)趨勢的判斷之上。

四、當(dāng)?shù)卣块T的批復(fù)。對于國外的很多大型企業(yè)、國資企業(yè)、上市企業(yè)、制造企業(yè)、資源類企業(yè)等，都不是我們有錢就可以收的。一般需要中國政府和外國政府的雙方審批。

國內(nèi)來說，一般根據(jù)項目、企業(yè)、國別地區(qū)等不同，需要發(fā)改委、商務(wù)部等審批，國企需要國資委，上市公司需要證監(jiān)會審批。

從外國政府來看，還要先識別審批機(jī)構(gòu)。根據(jù)交易的性質(zhì)、大小和所涉及的法律不同，一般應(yīng)考慮反壟斷、國家安全、主管行業(yè)機(jī)構(gòu)等幾方面的審批。比如美國的外國投資委員會(CFIUS)是中美跨國并購中破壞力最強(qiáng)的部門。它可以以妨礙國家安全、控制國家商業(yè)等原因阻止一項收購項目的完成。

五、報表陷阱。財務(wù)報表是并購過程中首要的信息來源和價值判斷依據(jù)，但并不能全面披露所有重大信息。并購方如不能夠及時對一些重大事項給予足夠的關(guān)注，將直接影響并購工作的展開，提高并購成本，甚至引發(fā)財務(wù)與法律的糾紛、并購融資的安排和整合的進(jìn)程。

企業(yè)并購，包括兼并和收購兩層含義、兩種方式。即企業(yè)之間的兼并與收購行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價有償基礎(chǔ)上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。

企業(yè)并購主要包括公司合并、資產(chǎn)收購、股權(quán)收購三種形式。

代理成本是指委托人為防止代理人損害自己的利益，需要通過嚴(yán)密的契約關(guān)系和對代理人的嚴(yán)格監(jiān)督來限制代理人的行為，而這需要支付報酬。

通過投資并購可以解決代理問題，降低代理成本，通過公平收購或代理權(quán)爭奪，公司現(xiàn)任管理者將會被代替，兼并機(jī)制下的接管威脅降低代理成本。

從實踐說起，譬如，企業(yè)并購經(jīng)常發(fā)生，而且很受關(guān)注。目前對企業(yè)并購的看法有哪些，但是這些觀點存在著一些問題，因此需要從什么角度對企業(yè)并購進(jìn)行更準(zhǔn)確地解讀。 大概意思是，從兩方面說，實踐上，這個事情很重要。理論上，學(xué)者們也很關(guān)注，但是目前的觀點存在一些問題，因此需要你從什么角度進(jìn)行新的解讀。 僅供參考。

并購指的是兩家或者更多的獨(dú)立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。一般并購是指兼并和收購。首先，兼并又稱吸收合并，是指兩個獨(dú)立的法人兼并和被兼并公司，通過并購的方式合二為一，被兼并公司的法人主體資格消亡其財產(chǎn)和債權(quán)債務(wù)等權(quán)利義務(wù)概括轉(zhuǎn)移于實施并購公司，實施兼并公司需要相應(yīng)辦理公司變更登記。其次，收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)，收購是收購者取得了目標(biāo)公司的控制權(quán)，目標(biāo)公司的法人主體資格并不因之而必然消亡，在收購者為公司時，體現(xiàn)為目標(biāo)公司成為收購公司的子公司。

并購專家或者說”并購交易師“本質(zhì)上是投行的傳統(tǒng)創(chuàng)收業(yè)務(wù)之一M&A，主要是在并購中擔(dān)任獨(dú)立財務(wù)顧問（FA）。在國外投行的M&A業(yè)務(wù)中，獨(dú)立財務(wù)顧問的最主要工作之一是為并購進(jìn)行估值和財務(wù)建模，然后利用專業(yè)知識和資源來對接買賣雙方（交易撮合），最后經(jīng)過談判、競價等流程完成交易。

實際上，不論在國外還是國內(nèi)，并購作為一種復(fù)雜的交易，金額越大、參與方就越多，具體的參與主體可以看我另一篇答案。

如何執(zhí)行企業(yè)的并購？www.zhihu.com

在我國，除了買賣雙方，其他的并購參與主體可以統(tǒng)稱為”中介機(jī)構(gòu)“，而一次并購交易流程再省略，最起碼也是要有兩方中介機(jī)構(gòu)參與的，一是律師、二是會計師。所以從國內(nèi)外并購從業(yè)人員來看，很多最后成為了所謂”并購專家“的人當(dāng)中，多半是律師或會計師出身。

既然如此，我們再來談做并購需要哪些知識這一話題，就很清楚了——法律和財會知識一定是這一行的基礎(chǔ)和敲門磚。在這兩個專業(yè)的基礎(chǔ)知識之上，相應(yīng)地，就分別延伸出一些必要的實務(wù)技能：如法律或財務(wù)盡職調(diào)查、法規(guī)政策研究、并購合同起草與條款審查、并購糾紛處理、財務(wù)報表與審計、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、公司治理、稅務(wù)籌劃等。

即便如此，也不能稱為“專家”。先不論前面提到的實務(wù)技能是需要在實操中不斷試錯并總結(jié)的，即便這些技能都掌握，在并購領(lǐng)域的知識面也還是談不上”專家“。

如果把知識面擴(kuò)大，并購的學(xué)科定位應(yīng)該是在”經(jīng)濟(jì)學(xué)——應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)——金融學(xué)——公司金融學(xué)——企業(yè)并購“這條線上的，你可以把它理解成電腦游戲中的”技能樹“。那么你想成為企業(yè)并購專家，就肯定要先把前面的技能”點亮“，才能把屬性點加在并購這條線上。所以，在這條線上我們又需要：經(jīng)濟(jì)學(xué)原理、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融學(xué)、公司金融等經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的基礎(chǔ)知識。

這就夠了么？其實還差一些。做到這一步的已經(jīng)鳳毛麟角，在大多數(shù)人看來（哪怕是專業(yè)人士看來）也談得上”專家“了，但我覺得稱為”并購專業(yè)人士“更貼切。

何謂”并購專家“？實際上是要超越律師或會計師等等職業(yè)身份的，在技能之上，需要更高的行業(yè)思維與戰(zhàn)略思維。因此，在并購這個領(lǐng)域能稱”專家“的，也畢竟能勝任職業(yè)經(jīng)理人，甚至企業(yè)的”軍師“。

這一層面你要學(xué)的更多了，MBA、EMBA的后教育是不錯的選擇。此外，心理學(xué)領(lǐng)域及分支（交易談判）、歷史學(xué)（并購戰(zhàn)略與整合）、甚至哲學(xué)（培養(yǎng)強(qiáng)大的心性）都是必要的。現(xiàn)在看來，”專家“二字，又有幾人勝任呢？

所以我們看到，市場上并購實務(wù)做的有好有壞，更有些掮客為了自身利益，忽悠客戶倉促并購，而對客戶的交易目的不聞不問、在巨大風(fēng)險上游走……對于這種行為我是嗤之以鼻的，這就不但不是專家，連專業(yè)人士都不配了。最后往往一地雞毛，變成一場曠日持久的官司。

大家一定會覺得我在故弄玄虛，其實是也不是。中國的并購圈子實在是不大，但“專家”真的有點太多了……我寫這些，只是想刻意拉高公眾對“專家”的門檻，少付一點智商稅，增強(qiáng)一些識別能力。

但反過來講，社會就是這樣，你讓一個人幾十年如一日的“臥于隆中”、精一耕耘、視金錢如糞土，是不現(xiàn)實的，尤其在金融領(lǐng)域。

以下是我個人總結(jié)的關(guān)于并購的知識樹，有志之士一同努力吧，也歡迎大家補(bǔ)充！

“選題理由”大致要敘述如下內(nèi)容（視字?jǐn)?shù)多少決定展開程度）：一、課題來源(如屬導(dǎo)師或本人主持、參加的課題，注明課題名稱、來源、起止時間等)二、選題的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及水平、研究目標(biāo)及意義(包括應(yīng)用前景、科學(xué)意義、理論價值)三、研究的主要內(nèi)容、研究方案及準(zhǔn)備采取的技術(shù)路線、擬解決的關(guān)鍵問題如果沒有具體方向，僅是企業(yè)并購方面的論文，建議寫“企業(yè)并購后整合研究”。國際組織曾經(jīng)做過并購調(diào)查，僅有46%的企業(yè)并購成功，并購失敗的首要原因是后期整合失敗，說明并購整合的重要性。同時，并購效應(yīng)也需要通過整合實現(xiàn)，如果不在并購整合上下功夫，并購效應(yīng)會在2年內(nèi)消失，并購初衷或目標(biāo)不能得以實現(xiàn)。并購整合包括核心技術(shù)、物質(zhì)資源（含財務(wù)資源）、人力資源、生產(chǎn)規(guī)模、價值鏈、文化等。提供些思路，僅供參考吧。

企業(yè)并購就是為了整合資源，提高效率。智慧重組不管含義是什么，內(nèi)容是什么，本身就是企業(yè)合并的應(yīng)有之義。