謝謝邀請。領導代表單位決策的事決策錯了，這要看他是故意還是過失，是徇私舞弊還是受客觀條件或專業知識所限，無法絕對保證決策正確。

因為一個人的能力是有限的，而且一些事物瞬息萬變，即使是給自己決策也難免會決策錯誤，只要不是因徇私而故意決策錯誤，領導就不能負全責。

如果因為徇私情，領導故意決策失誤，領導不僅要負全責，構成受賄或瀆職犯罪的還要追究刑事責任。

主要領導的責任應該怎么處分需要根據實際責任的大小來確定。如果只是某項工作做得不到位，對主要責任領導的處分可能就是批評，通報批評；如果是工作中存在錯誤，也許會給予警告或者嚴重警告處分；如果因為主要領導的責任出現重大的人員傷亡事故，可能還需要承擔刑事責任，有可能還得坐監。

發泄不滿一點用都沒有。你想清楚，工作還要不要了，有沒有把握干掉部門領導？

如果，這份工作對你很重要，一定不要冒險把事情鬧大，對你自己沒有任何好處。

真的只是有資本的人才有底氣。所以如果你敢冒險，給你提幾個小方法。

一個是找大boss投訴，這招有時候好使，就是當大boss也看你們領導不順眼的時候，相當于你給boss一個把柄干掉他。

這點你身為下屬其實是很難看清的。不要以為boss批得越狠的人越沒地位，有時候那才是心腹。

再就是留下部門領導推卸責任的證據。善于打太極的人往往不留證據，安排工作都口頭安排。那你只好想辦法錄音了。

其實我最推薦的還是你自己好好干，爭取把他替了，逞一時之快沒有用。

你好，我是專業法律學畢業的律師！ 您所提到的 該部分領導要承擔管教下屬不嚴放縱罪 應承擔該事件大部分惡劣后果

根據《刑法》第134條規定：指在生產、作業中違反有關安全管理的規定，或者強令他人違章冒險作業，因而發生重大傷亡事故或者造成其他嚴重后果的，處三年以下有期徒刑或者拘役；情節特別惡劣的，處三年以上七年以下有期徒刑。

根據《關于人民檢察院直接受理的侵犯公民民主權利、人身權利和瀆職案件立案標準的規定》，重大責任事故罪的結果表現為以下三種情形：（1）致人死亡1人以上的：（2）致人重傷3人以上的；（3）造成直接經濟損失5萬元以上的，或者經濟損失雖不足規定數額，但情節嚴重，使生產、工作受到重大損害的。

《刑法》第135條規定：安全生產設施或者安全生產條件不符合國家規定，因而發生重大傷亡事故或者造成其他嚴重后果的，對直接負責的主管人員和其他直接責任入員，處三年以下有期徒刑或者拘役；情節特別惡劣的，處三年以上七年以下有期徒刑。

重大責任事故罪（第134條）的犯罪主體較重大勞動安全事故罪范圍要廠，包括工廠、礦山、林場、建筑企業或者其他企業、事業單位中的一般職工和在生產、作業中直接從事領導、指揮的人員；重大勞動安全事故罪（第135條）的犯罪主體是工廠、礦山、林場、建筑企業或者其他企業、事業單位負責主管與直接管理勞動安全設施的人員，一般不包括普通職工。所以不論是那種情況，負有直接領導職責的人都要承擔責任。

　　領導責任是指有關領導人員承擔的與領導工作職責相關的責任，分為主要領導責任和重要領導責任。一般是指在處理信訪突出問題及群體性事件，或日常工作中的職責范圍內的事項。　　1、直接責任者是指在職責范圍內，不履行或者不正確履行自己的職責，對造成的損失起決定性作用的人員。　　2、主要領導責任者是指在職責范圍內，對直接主管的工作不負責任，不履行或不正確履行職責，對造成的損失負直接領導責任的人員。　　3、重要領導責任者是指在職責范圍內，對應管的工作或者參與決定的工作不履行或不正確履行職責，對造成的損失負次要領導責任的人員。　　1、行政責任　　具體方式有：1、通報批評；2、承擔賠償損失的責任；3、接受行政處分，如警告、記過、撤職、降級、辭退、開除等。　　2、黨紀責任　　具體方式與行政責任差不多：如紀律處分：警告、嚴重警告、記過、記大過、撤職、降級、免職、辭退、開除等。　　3、刑事責任　　如果涉嫌玩忽職守、濫用職權等瀆職犯罪的，還要視審追究其刑事責任。　　在現實生活中，有些領導，把責任掛在嘴上，工作不扎實、不落實。布置工作滿足于該開的會開了，該講的話講了，該發的文件發了，不檢查，不監督，不指導；對工作中出現的新情況、新問題和群眾的意見，只限于做做批示、提提要求，至于到底落實了沒有，實際情況究竟是個什么樣子，則是不聞不問或知之甚少。　　更為嚴重的是，一旦出了問題，依法依紀追究起來，往往拿出“集體決定”、“不是自己直接負責”等種種借口，推卸責任，甚至金蟬脫殼，充其量承擔個“領導責任”。久而久之，“領導責任”竟成了某些人身上的“龍袍”，象征性地被打幾下，卻傷不著自己的皮毛。　　之所以出現上述問題，就在于現行體制對干部管理、監督等方面還有需要改進和加強的地方，對一些領導干部在重大事故中應負的領導責任必須予以追究，而決不能姑息遷就。呵呵，說說容易，做起來就難嘍。

謝謝邀請。

從我的經驗來說，經理管理員工主要有六個人：選擇人、要求人、輔導人、激勵人、評估人和保留人。

一、選擇人

• 依據公司的戰略目標和年度計劃目標擬定公司和部門的人員編制預算，根據達成目標的計劃步驟和時間節點去組建團隊。根據人才盤點的結果，看一看哪些人可以晉升，哪些人需要淘汰，哪些人需要培訓，哪些人需要外部招聘。提出招聘需求，配合人力資源部門做好內外部的招聘工作。

• 如果你是部門的老大，內部晉升和外部招聘的每一個人都需要你親自面試，不要委托他人，以便來人能夠適應部門的亞文化。

• 選對人比培養人更要，每一位部門經理都要清醒地認識到：員工的離職離開的是部門經理而不是公司。所以經理要對員工的入職負責。

二、要求人

• 人員招聘到位以后，要根據崗位職責要求和本部門的目標責任情況，將工作目標和任務委派給合適的人去做。經理一定要明白目標激勵是最有效的激勵技巧。

• 人都是閑死的，沒有一個是累死的，累死的都是因為身體不好。

• 經理要本著對員工負責任的態度，給員工委派任務，在工作中把員工培養出來。而不要自己拼命工作，不關心團隊成員的發展。

• 部門經理累死，員工閑死的部門一定不是一個好部門。

三、輔導人

• 員工新入職，一定跟員工交代清楚崗位職責和目標任務的要求，以及考核的標準，同時要帶著員工一起工作一段時間，慢慢放手，讓員工適應。而不能員工一來就丟一大堆工作給員工，既不輔導也不過問，很容造成新員工的不適應而離職。

• 老員工如果不能勝任工作要求，經理也要抽時間去做員工的輔導，而不能借業績不行把老人開掉。員工跟著經理工作，要能學到新東西，要有收獲，要不然就是經理耍流氓。

四、激勵人

• 員工總會有跟種各樣的需求，比如有的人喜歡金錢，有的人喜歡名譽，有的人喜歡表揚等等。

• 經理要基于員工的真正愛好，適當的滿足員工的需要，以達到激勵人的目的。而不能借口公司沒有政策，領導不同意為由不關注員工的合理需要，致使員工工作意愿下降，以致執行力不足，影響工作的效果。

五、評估人

• 經理把員工招聘過來，委派任務給員工：

• 如果員工不會干，經理就做工作輔導；

• 如果員工不愿意干，經理就做員工給你激勵。

• 那么績效考核周期結束后，經理應該和員工一起評估一下員工的工作達成情況，好的地方表揚，差的地方要改進。這就是評估人，評估是為了更好的發展員工，而不是收拾員工。

六、保留人

• 經過以上的五個階段，好的員工要保留，要發展。

• 不行的員工要請人家里開公司，這樣對雙方都好。