股權激勵是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。很多企業都通過股權激勵做大了蛋糕，嘗到了甜頭。但是，股權激勵不可盲目。對什么人進行股權激勵？什么時間進行股權激勵？拿多少股權出來激勵？都要慎重考慮，不然后患無窮。現代企業如何進行股權激勵？首先要明確自己的企業定位，主要是做什么業務的？是什么類型的企業？大致上可以分成資金驅動型、資源驅動型、人力驅動型三種。不同類型的企業有不同的激勵方案。然后是目標是什么？上市、融資、處理糾紛，還是留住人才？不同的目的要設計不同的股權架構。

關于這個農村每個人要有1個股份是真的，別小看了農村人有個股份參與。這個中央政策完全是為三農改革而設定的股份制，要讓所有的村民都成為《三農股東》。

這個三農股東制，是有幾股東之分的。

一是：凡是在本村出生的人會有一個股份的。

二是：人員與土地有一輪和二輪承包之關系，基本上以二輪承包人員確認股東份數。

三是：對本村有一輪和二輪承包人員之分。對外嫁女基本上確定是沒有股份的，對嫁進本村媳婦或新出生的人員可能會少點。

四是：充分顯示了黨在農村的重要改革，顯示了以人為本的改革思路，顯示了農村人都是股東會員紅利制。一但村里有了收入，支配權可不是村干部說了算，而是要通過股東大會來確定支配與分紅的。這個三農改革紅利，完全是黨的親民和惠民政策政。

中小企業由于規模小，生存環境脆弱，往往會忽視公司治理，其實中小企業更需要治理，確保少走彎路，少犯錯誤。

公司治理是指對利益相關者的責、權、利的一種制度安排，一直以來被大型企業、上市企業所關注。中小企業由于規模小，生存環境脆弱，往往會忽視，其實中小企業更需要公司治理，確保少走彎路，少犯錯誤。但是很多中小企業公司治理往往會出現一種比較簡化或粗放的形式，所有者與經營者并不能嚴格的區分，要么公司的董事會、監事會缺失，要么不健全。這種情況在公司初創期可以，但到了一定規模，就會出現“今天的解藥，往往是明天的毒藥”這種現象。

完善的治理結構能確保公司有問題時“人機分離”，而治理結構不健全的公司有問題時就會“機毀人亡”。大家都知道，黃光裕、黃宏生雖然因涉案而入獄，但他們的公司卻沒事，因為他們的公司都是上市公司，有完善的治理結構，而吳英的公司卻因其涉案被肢解變賣。可以設想一下，如果吳英的公司有健全的董事會，在她出事時，公司董事會就能選出新的董事長代表公司行使公司權力，也不至于被隨意拍賣資產。

中小企業負責人最好在公司成立時對股本結構就有一定的清晰認識，過度分散股權和高度均衡的股權安排都會讓創始人失去對公司的控制權。在初創期，最好由創始人一個人說了算，這樣能避免內耗，通過創始人的意志建立完善的體制。有一個老板，成立公司時得到其廣州“大哥”的資助，出資占60%，就給了其60%的股份，現在公司小有規模了，問題就出來了，公司的任何大事都要“大哥”同意，但“大哥”很少同意，最后沒辦法他只好又重新成立了一家公司，幾年的辛苦打了折扣。其實這個老板還是有機會在公司擁有多數股份的，遺憾的是他沒把自己的人力資本投入算做股份，即便是算做期權，也比沒有好。還有一點，如果有大哥投資和天使投資讓我們來選擇的話，我們最好選擇天使投資。

如果是夫妻、父子、兄弟、同學這樣的兩人創業，通常會出現高度均衡的股本結構，這類企業剛開始時會由發起人說了算，但時間久了，十年、二十年過去了，兩人都對公司做出了貢獻，獻出了青春，誰都輸不起，誰都想說了算，就會出現誰說了都不算的現象，往往會產生內耗，導致企業半死不活，有的甚至分家、死掉。所以這類企業最好事先約定好，到了一定發展階段最好有一個人退出，或者引進新的投資者進來，或者成立董事會等。

管理學上講，把權力分配給能人能提高決策效率和準確率；做決策時，沒有反對意見不做決策。有了董事會或顧問，就能降低公司決策風險，提高決策質量，其實起初哪怕是形式和擺設，也比沒有強。所以公司過了初創期，要嘗試聘請顧問或成立董事會，企業每增長2000萬元的規模，都最好在董事會里新成立一個專業委員會，如戰略委員會、審計委員會等。中國的歷史其實就是一部顧問史，劉備如果沒有諸葛亮加入，那么大事就要和張飛商量了，可想而知，他們能商量出什么好事。中小企業有顧問嗎？如果沒有，我們豈不是天天在和張飛商量事情？

聘請外部董事或顧問并不一定要花很多錢，因為愿意擔任外部董事的人更多的是看重老板本人的潛質及素質。有時候讀過MBA或者是教練技術的同學之間相互擔任對方公司的外部董事也不失為一個兩全的方法。

很多中小企業老板喜歡管理，不喜歡治理。但管理相當于公司的胳膊和腿，而治理則是公司的大腦，健全的大腦對公司尤為重要。大午集團的創始人孫大午先生也曾告誡過我們中小企業老板要把重點放在公司治理上而非公司管理上。

有了股份，你就是股東了，也就是公司的“領導”了，當然也就有利弊了：

一.獲得公司利潤的分紅

二.參與公司經營的決議

三.股份本來就是有價值的物品，可以轉讓股份獲得對價。

四.公司經營不善的，在股份范圍內需要承擔償還責任，根據你是否需要出資承擔不同的責任

五.股份可能太少，公司經營決議沒有太多話語權，當然取決于你公司股權結構

【可知在線】有幸回答：「小型企業如何說服老板，給管理者股份？」

我在打工的時候，就獲得過2家公司的股份。但我的理解是，“天下沒有免費的午餐”。創始人辛辛苦苦打下的江山，必視為最珍貴的東西之一。我們可以通過說服別人最珍貴的東西嗎？很明顯，不現實。所以，獲得股份是做出來的，不是說出來的。

以我的經歷詮釋合伙人類型

1、入股式

這類最典型的特征是需要進行工商變更登記。

我在09年的時候，以一部分資金入股當時合伙人的一家分店的33%股權，通過三年的經營，分店規模有所擴大，保持了正常盈利狀態。同時，雖然我直接參與一個店的經營，但是隨著擴張，我也協助了8家店的管理工作。最后簽訂新的協議，合伙人將經營管理公司的15%股權劃轉于我，并變更了工商登記。

2、事業合伙人

在14年，入職的一家公司，鑒于公司的發展階段和核心骨干的價值，老板拿出了20%的股權做激勵，當時我占10%。

這個時候的股權是有前置條件的，包含了年限、利潤比例、營收等。

這實際上是一種協議對du。

「小結」以上股東類型和事業合伙人類型是通常的兩種，當然也會涉及其它層面的比如供應鏈等模式，今天不做討論。這兩種類型基本上可以看出，都是付出了對等價值的前提下，才可獲得。

出招前首先要換位

企業家馮侖說：選擇合伙人就像女人選擇對待終身大事一樣。

那么，首先老板選擇合伙人的時候，不僅會考慮當前的能力狀態，也要考慮未來的可能性。既要考慮人品，也要考慮價值觀等。

也就是說，要選德才兼備之人。

就如書上所說：“天下未定，選才以能為先；天下既定，當德才兼備，德行為重；把才轉化為能力信任，把德轉化為善意信任。”筆者深以為同。

如果說，我們不具備這樣的基礎和前提，說了也是自討沒趣，更有可能被老板認為，這反而是種威脅。

被認為是種威脅而不是一種促進的時候，老板一定變成了另一種做法。

那么，實際上我們依然是首先要做到德才兼備，并能成為核心力量，支撐公司發展，讓公司先有。

落實行動

1、滿足所有前置條件

前文中已經分析過，我們應該滿足德才兼備的所有條件。

要做到有能力，有業績，有成績，會管理，有格局，有眼界。

讓老板覺得，有默契，有信任，有重托，有未來。

沒有威脅，適當的野心。

沒有這些，一切都是枉然。

2、最直接的方式是業績對du

這種也是孤注一擲，見證自己實力的方式。

可以跟老板溝通，以完成多少業績為獲取股份的方式。也就是期權。

比如，正常年份是200萬，達到400萬，拿10%股權。

3、以工資形式入股

比如關鍵崗位的人，水漲船高，工資方面增加，實際老板也是很有壓力的。

所以，可以跟老板提議變向入股，以每個月的多少工資作價，獲得對應估值的股份。

注意這部分是要做工商變更。沒有變更都是假的。

4、項目型增資

遇到某些項目上，自己可以把控的情況下，可以另設立公司，獲得新公司的股份。

5、時機選擇很重要

需要我們審時度勢，比如公司高速發展期間。老板需要核心團隊穩定，且高產，多付出的情況下，一般會比較舍得。

還有比如到了A或B輪融資前等。

【總結】

綜上所述，我們想要獲得股份需要具備：

1、值得信任的前置條件；

2、能夠付出投入的成本；

3、選擇對的時機。

不過，遇到對的人才最重要，否則只是一種負擔。

（全文完）

我是：可知在線，10年上市公司崗位經驗，專注職場倫理分析解讀。

這個問題讓人摸不著頭腦，創始人該不該給CEO股份，如果你連CEO都不給股份的話，你還做什么公司？

CEO是一個公司的核心

CEO是一個公司運營的核心人物，作為CEO對公司的走向有些重要的作用。現在很多企業請職業經理人，也是不給股東，只是給很高的工資。我就認識幾個這樣的職業經理人，我很負責任的告訴你，他們的心態就是“不求有功，但求無過”。能混過一年是一年，只要不犯錯誤，你就沒有理由去開除別人。如果硬要開除，你要支付一筆相當可觀的違約金。足夠普通人生活幾十年了。

要學會讓利，用更大的利益來激發潛力

沒有理想的CEO就是簡單的求工資，哪里會對公司那么上心。可能剛上班的前幾個月，甚至一年，還有激情，到了公司進去瓶頸期，或者平穩期。他就會開始得過且過了。如果公司遇到了大得困難，很可能拍拍屁股走人。

作為一個有理想的CEO，他可能會搏更大的未來，那么分配一定的股權就是非常有必要的。上市后的回報會比工資高出十倍，百倍。在巨大的利益誘惑面前，他在會把公司真正當成自己的公司對待。才敢于創新，敢于改革，敢于擔責。所以，做公司一定要懂得讓利。不僅僅是讓利給CEO，重要的核心人物都應該分配相應的股權。

公司有價值，股權才有意義

一個公司沒有好的業績，沒有好的產品，你的股權就是一文不值。只有公司的價值提升，股權才能變的值錢，變的有意義。一個公司能否升值，關鍵還是靠人，靠團隊。如果你一點股權都不愿意分配給團隊，在現在這個時代，這樣的公司肯定不會長久。要讓每個人把公司當成自己的，每個人心甘情愿為公司去付出，最靠譜，最直接的就是分配激勵股權。