股權激勵的手段和方法多種多樣，在具體的企業應用中，不斷地有新的股權激勵方式被創新出來，而且各種單一股權激勵手段的配合使用又可以演化出更多的組合式股權激勵工具來。

企業在應用的時候一定要根據企業內、外部環境條件和所要激勵的對象的不同，結合各種股權激勵工具的作用機理，選擇適合本企業的、有效的股權激勵方法。

股權激勵的四種基本作用

1【激勵】作用--激勵而非福利

使被激勵者擁有（或部份擁有）企業的部份股份（或股權），用股權這個紐帶將被激勵者的利益與企業的利益和所有者的利益緊緊地綁在一起，使其能夠積極、自覺地按照實現企業既定目標的要求，為了實現企業利益和股東利益的最大化努力工作，釋放出其人力資本的潛在價值，并最大限度地降低監督成本。

2【約束】作用--給股權不是無條件的

約束作用主要表現在兩方面，一是因為被激勵者與所有者已經形成了“一榮俱榮、一損俱損”的利益共同體，如果經營者因不努力工作或其它原因導致企業利益受損，比如出現虧損，則經營者會同其他股東一樣分擔企業的損失；二是通過一些限制條件（比如限制性股票）使被激者不能隨意（或輕意）離職——如果被激勵者在合同期滿前離職，則會損失一筆不小的既得經濟利益。

3【改善員工福利】作用--打造股權文化

這對于那些效益狀況良好且比較穩定的企業，實施激勵面比較寬的股權激勵使多數員工通過擁有公司股票（或股權）參與企業利潤的分享（比如美國的ESOP，中國的職工持股計劃），有十分明顯的福利效果，而且這種福利作用還有助于增強企業對員工的凝聚力，利于形成一種以“利益共享”為基礎的企業文化。

4【穩定員工】作用--留住核心人才的“金手拷”

由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術骨干、銷售骨干等“關鍵員工”，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對于穩定“關鍵員工”的作用也比較明顯。

針對不同激勵對象的股權激勵方法選擇

由于很多股權激勵工具都對激勵對象利益的兌現附帶有服務期的限制，使其不能輕言“去留”。特別是對于高級管理人員和技術骨干、銷售骨干等“關鍵員工”，股權激勵的力度往往比較大，所以股權激勵對于穩定“關鍵員工”的作用也比較明顯。

針對經營者和高級管理人員，股權激勵的主要目的是要產生正面激勵與反面約束的雙重效果，在目前法律框架下大多數企業應主要采用以限制性期股結合分紅權為主的股權激勵方式。

這里“期股”指明實施激勵的股權來源和被激勵者取得股權的方式；“限制性”則對被激勵者權利的兌現條件加以限制，主要體現“約束功能”；外加“分紅權”則在“期股”本身具有的激勵功能之上再加強其正面激勵的效能，同時也是對被激勵者所擁有的“人力資本”的肯定。

針對管理骨干和技術骨干等“重要員工”，激勵的目的通常有兩個：一個是為了充分調動其工作積極性和創造性，產生對職工的正面激勵效果，另一個則是要達到穩定骨干員工的目的。故可重點選取以“限制性期股”結合“業績分紅權”為主的股權激勵方法。“限制性期股”作用如前述，“業績分紅權”是指授予這些骨干員工一定額度的“分紅權”，承認其“人力資本”的價值和參與分配的權利，但這種“權利”的行使要與其本人工作業績直接掛鉤，而不是無條件地參與分紅。

針對一般員工的激勵，通常股權激勵不應該作為主要的激勵手段。對于絕大多數普通員工而言，由于他們可能得到的股權（或相當的權利）不可能很多，企業整體業績（或效益）指標完成情況與他（或她）個人工作努力的關聯度以及他（或她）個人收入的關聯度都太低，股權激勵作用不會太明顯——實際上在很多搞職工持股的企業中職工是將“持股”與“集資”等同對待的。對于效益良好且穩定的企業，采用股權激勵能夠起到增加福利和補充薪酬的作用。此外通過持股的方式讓職工有機會分享企業的利潤，也有助于健康的企業文化的建設。在具體的方法上可以員工直接購股或設置期股為主。

針對銷售人員尤其是銷售部門負責人和銷售業務骨干，股權激勵具有特別重要的意義。現在很多企業常犯的錯誤是銷售人員的收入與銷售業績的掛鉤過于直接、過于短期化，結果導致多數銷售人員不關心企業的整體利益，不關心企業的長遠利益，銷售人員流動快成了令許多企業老總們頭痛的問題。

解決思路是通過股權激勵，使股權成為銷售人員當期收入中比較重要的一塊，使股權收益在其長期總收入中占有比較大的比例，目的是一方面借此實現對銷售人員收入的延期支付，另一方面則使其在關心自己短期利益的同時也要兼顧企業的整體利益和長期利益——因為這都與他直接有關。

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不是，企業發展只有激勵是不對的。

對公司來說，是激勵員工成就企業。對員工來說，就是成就企業實現自我。公司如果只是用股權激勵作為向員工少發工資的借口，而無共同努力共同分享的真實意愿，那么，股權激勵就是畫餅。如果大股東發自內心的期待與員工共同努力共同分享，那么，股權激勵將是凝聚人才振興企業的藍圖。

股權激勵自己要出錢;上市公司推行股權激勵的時候都是帶行權價格的，如果價格低于市場價則公告取消或調低。

股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。在不同的激勵方式中，工資主要根據經理人的資歷條件和公司情況、目標業績預先確定，在一定時期內相對穩定，與公司的目標業績的關系非常密切。獎金一般以超目標業績的考核來確定經理人該部分的收入，因此與公司的短期業績表現關系密切，但與公司的長期價值關系不明顯，經理人有可能為了短期的財務指標而犧牲公司的長期利益。但是從股東投資角度來說，他更多關心的是公司長期價值的增加。尤其是對于成長型的公司來說，而不僅僅是短期財務指標的實現。

激勵對象須系統分析我們熟悉的長期激勵手段包括股權激勵、長期服務激勵、退休金計劃、期權、期股、虛擬股票、混合激勵等多種。股權激勵設計是需要考慮到理和情兩個因素的，兩個因素的平衡需要的是法，即股權激勵的原則和方法。

股權激勵體系設計的核心是對價值創造的傾向性激勵，核心重點在于對員工價值創造活動和成果的激勵。價值可以進一步分解成歷史價值貢獻和未來價值貢獻。由此，股權激勵的設計安排就必須從這兩個方向給以考慮，并由“情理法”的原始設計思想，轉向“法理情”的結構體系設計。

首先，需要系統地分析激勵對象，對員工的價值創造進行一個梳理。員工對于企業的貢獻可以從歷史貢獻積累和未來價值創造兩個維度進行分析。通過價值創造的分析，我們可以理清激勵對象，并對不同的對象給以不同的激勵措施。

在對員工價值創造分析后，股權激勵政策需要有所傾斜。我們可以比較清晰地看出，激勵的重點在于A區，即歷史貢獻大和未來潛在的價值貢獻也高的員工。B區也是一個激勵的重點，因為這關乎企業的未來；而C區則是需要從情的角度出發，給以關注；D區則是一個適應區，即本區域員工激勵體系設計基本是隨著時間的推移，向ABC類區域靠攏即可。

A區往往指向公司的核心骨干，他們的特點一般是隨企業成長而成長，年富力強，目前在公司肩負著重要的職責并位高權重，無疑這是一個激勵的重點。要讓這群人能夠切身感受到激勵的分量，并促使其在未來持續地為公司創造價值。因而，這類員工的激勵手段則有股權激勵、期權期股等手段。其中股權激勵一般考慮設置為實股結合期權的模式。

B類員工為公司當下的業務骨干，是公司的未來希望所在。對此類員工的激勵，應當更多地從成長預期出發，股權激勵的重點在于長期結果。一般而言，對此類員工的激勵手段包括股權層級設置到其業務單元，使其能夠享受到與自身貢獻相匹配的實在好處。其次，還可以采用股權鎖定期的方式，綁定其股權。再有，可以通過期權設計和逐年條件行權的方式，使得員工能夠切實感受到其對公司的貢獻與自身成長過程中公司給以的激勵。

C類員工往往是公司的老骨干和老員工，是沉默的大多數和公司的民間意見領袖。對這類員工，更多應從情的角度出發，給以關照。這個區域往往出現較多的妥協和所謂公司特點，其實質是如何妥善地處理好情和理的關系。我們認為，對C類員工，公司需要表現出對長期服務的尊重，一般采用一個持股結構，使得這部分員工通過這個持股結構，能夠分享到公司長期發展的好處。

D類員工，特別是新入公司的員工，是受影響與被感染的一群。需要給以明確的政策指引，這個政策指引，可以通過ABC類員工的股權激勵安排，給員工以清晰的發展前景，從而形成公司的業績導向文化。

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根據創業者閱8年多服務企業股權激勵的經驗和理解來看：

一個公司實行股權激勵是被迫之舉，其核心原因在于常規的薪酬績效和工資的方式，已經達不到激活員工、留住和吸引優秀員工的目的，這才被迫實行股權激勵。

具體說明：

比如，在改革開放前，員工都是吃大鍋飯，干多干少都一樣，結果能干活的積極性就激發不出來。后來實行了底薪+績效+提成的方式，讓多勞者多得。由此，這種新的激活員工的方式，在當時情況下是非常好的激勵方式。

后來，大家都實行“底薪+績效+提成”的方式，因此，導致了在員工激勵方面出現了“同質化”！

員工也就對現行的激勵制度不再有什么感覺。這時候，有的公司被迫開始考慮，“是否給員工一點股權，開放從員工上升到股權的上升通道？”

市場上就怕出現“打破常規的鯰魚”！

于是，一家公司實行了激勵制度上的創新，就會導致其他公司也不得不“跟風”，因為你不跟，你的員工也會主動要，因為別的公司已經實施了。如果你不實施，人才就會留不住。

等股權激勵成為公司的標配后，員工又會陷入“激勵疲憊”狀態。到時候，就需要比股權激勵更進一步的新的激勵方式！

希望以上分享對你有用！歡迎各位評論交流！

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看完兩件事：

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創業者閱—— 一個在“融資+股權”上全面賦能創業者的“私董會”！

評論員張張：

理性對待：俗語說：“天上不會掉餡餅”、“無事獻殷勤，非奸即盜”。

先要確定好，小公司老板為什么要賣股權，老板又是如何估值的。公司有幾個老板，有沒有話語權，公司屬于什么行業，有沒有發展前景，公司營業額怎么樣。

1、按照估值出資

核實公司現在現金流是否有問題，還有一種就是分散風險、找人接盤。

2、入股風險問題

如果認購的話，屬于共同參與公司經營，如果盈利還好，按公司內部執行，有的分紅，有的公司股東不同意分紅也屬于常理之事。所以虧錢了了就屬于經營不善，不用還錢，賺錢了做做帳不分紅也沒關系。所以，公司會計是主要的關鍵人物，如果會計做假賬的話，就回很難判斷出來。

3、責任問題

如果公司經營出現問題，作為公司股東要承擔相關法律責任，如果破產，也要承擔風險。

所以，綜上所述，要調查明白，雖然現在流行合伙人制度，但是要擦亮雙眼。

作為員工而言，更看重的是眼前能拿到手的現實利益。

而所謂的股權激勵，有也行，沒有也無所謂。

對于大部分員工來說，我能在你公司干多久都不確定，而所謂的股權激勵就更加遙不可期了。

另外，一個公司里，并不是所有員工都對公司未來發展前景很看好的。這純粹都是主觀判斷的結果。

員工在公司上班，公司所有暴露出來的問題都會讓員工對公司的未來發展產生質疑。因為員工是最先知道公司出現問題的人，再加上一些其他的負面情緒的累計疊加，員工內心只期望著你不要拖延工資就已經很好了，什么股權激勵都是忽悠人。

還有一方面的原因，是員工對于股權激勵的理解不夠深，單方面認為公司這么做的目的，就是在把員工套牢起來，所以就會產生排斥心理。

這種情況一般來說也是公司本身對股權激勵考慮得也不夠全面而導致的，公司考慮不清楚，領導層在傳達的時候就更加模糊，再加上員工本身也不懂所謂的股權激勵的各方面條條框框。

最終就導致員工對所謂的股權激勵并不是特別感興趣。甚至還會懷疑公司是在變相的用所謂的股權激勵來忽悠他們。