組織結構的設置要看企業的規模和性質。

一般十來個人的小公司，老板加上一個副經理單層次直接管理即可。或中間按職能分為二個小組。三、五十人的小企業，組織結構就應分為高層（公司經理）；中層（部門經理）；基層（班組長），三級組織 結構。

一般不外乎以下幾種:

1、行政部（總務部）、人事部、財務部、采購部、研發部、售后服務部、銷售部、總經理辦公室、生產部、質量部、技術部等

2、需要營銷，財務，管理等部門的。

3、行政部、銷售部、財務部、計劃部、采購部、工程部、生產部、品管部、資材部當然還要食品家廠的具體情況和規模大小,以及公司的發展需求而設立可行的部門。

分成2大類： 直接賺錢的，間接賺錢的。 直接賺錢的部門：一般是市場部門（包括銷售） 間接賺錢的部門：財務、行政。 一個小型的以銷售為主的企業也就這幾個部門。

組織架構，是企業對工作任務如何進行分工、分組與協調合作的基本形式，是企業愿景實施的載體，體現組織內成員所處的位置、承擔的責任、擁有的權力范圍。

組織架構需根據企業管理模式、企業導向、行業特點、股份架構等因素編制設計，不能憑空想。

【如何進行企業組織架構圖規劃】：

第一步：從六級組織機構圖中，選擇匹配的級別；

六級：個體戶制——>有限責任公司部門制——>有限責任公司中心制——> 分子公司和事業部制——>集團公司制——>投資集團公司制

級別：部門制或中心制，取決于大流程還是小流程。單線流程為小流程、多條線流程為大流程。

第二步：設計該項目的流程；

市場調研——>APP 開發——>內容產品價值策劃——>具體內容產品制作—

—>市場推廣——>分紅結算——>客戶服務此公司為二級流程，即大流程。

第三步：根據流程，找到關鍵崗位，并為崗位對應級別； 市場調研，小部門

——>APP 開發，大部門，研發中心

——>內容產品價值策劃，小部門

——>具體內容產品制作，大部門，策劃與制作中心

——>市場推廣，大部門，營銷中心

——>分紅結算，小部門

——>客戶服務，小部門

第四步：畫出管理架構；

第五步：根據工作量設計崗位及編制；

第六步：完成所有組織機構圖設計。

注意：

1、企業設定未來 1-5 年的組織機構圖，未實現的部門可先以虛線標示。崗位到崗時間可用 1、2、3、4 標識，1-必須到崗；2-正在到崗；3-馬上規劃招聘；4-未來崗位；

2、根據六級組織機構圖，選出本公司匹配的 1-2 種；

3、羅列本公司流程，從流程中找到關鍵崗位、設立部門；

4、根據公司發展階段，確定是否設立企業家組織；

5、討論并決定，每個崗位的級別。共五級：員工級、主管級、經理級、總監級、決策層級。

6、畫出本公司組織機構草圖，并頒布試行，根據現實情況進行優化。

企業基本組織架構形式有五種：直線制、職能制、直線－職能制、模擬分權制、矩陣制?！局本€制】　 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是：－企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。－廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。適用企業：規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜?！韭毮苤啤俊　÷毮苤平M織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。　　職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔；缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現企代業不一般都采用職能制?！局本€－職能制】　　直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導?！　≈本€－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式?！臼聵I部制】　　事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分?！灸M分權制】　　這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式?！　≡S多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的?！　∧M分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷?！揪仃囍啤俊　≡诮M織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。　　矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

一般拿到公司的內部組織結構的途徑：

1.到該公司拜訪，通常公司都有陳列；

2.該公司的客戶；

3.對應公司合作過的第三方咨詢公司等。

網上直接找似乎比較少。

組織結構的形式有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、模擬分權制、矩陣制，委員會制和多維立體制直線制直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作直線職能直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。委員會委員會是組織結構中的一種特殊類型，它是執行某方面管理職能并以集體活動為主要特征的組織形式。實際中的委員會常與上述組織結構相結合，可以起決策、咨詢、合作和協調作用多維立體，這種組織結構是事業部制與矩陣制組織結構的有機組合。多用于多種產品，跨地區經營的組織組織結構一般分為職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等