答：國家電網公司財務部負責制定竣工決算管理辦法，確定管理原則，協調重 大事項，審批重大項目，考評工作成效等。省公司負責組織落實，指導并協調 重要項目決算報告編報和審批工作。財務部門是竣工決算歸口管理部門，負責竣工決算的組織、協調。財務資 產、發展策劃、工程管理、物資管理、實物資產管理等部門按照職責分工共同 配合完成工程竣工決算編制工作。項目建設管理單位負責竣工決算報告的具體 編制工作。各級單位應成立竣工決算領導小組，主要負責竣工決算組織領導、職責分 工、問題協調、業務督辦等工作。領導小組下設辦公室，承擔竣工決算日常管 理，主要負責竣工決算編制及決算報告上報等工作。領導小組和辦公室成員應 包括財務資產、發展策劃、項目管理、物資管理、實物資產管理等部門。辦公 室設在財務部門。成員部門應指定專人負責資料的收集、整理，按時限要求及 時提供有關資料，共同配合完成工程竣工決算工作。

內資一般是往來會計、稅務會計、成本會計、出納，外加一個總賬會計，視業務多少也會有一些其他專門的會計，比如進出口業務會有專門的會計負責，有些單位還會單獨分出財務分析會計。對于外資會計不太了解。

項目經理：負責項目的立項、計劃、實施、控制、達成考核；

職能部門經理：負責調動組織本部門資源支持項目的實施/達成，在矩陣結構中受項目經理分配工作任務；

謝邀！這個問題，本人認為，企業(職場)各部門緊密配合，擰成一股繩，對企業的發展(做強做大)起著決定性的作用！尤其企業的高層領導(老板)不容忽視、應作為議事日程抓:

首先各部門的崗位責職明確(各個部門的崗位責任制)但在工作中需緊密配合尤為重要，現舉例說明僅供參考:

假設企業(職場)原有產品在市場上，競爭對手多，價格逐年下降，因此嚴重影響企業的效益，處于丂損狀態，這個時候企業要考慮必須上新的項目(市場比較暢銷、吃香、價格比較合理，并有效益的産品)這時，高層領導必須召集各大部門負責人(銷售部、生產部、財務部，……)的議會，當然具體情況(企業走下坡路、出現危機)大家都心知肚明，所以也是需要各部門配合的時刻，開始由供銷部走市場對產品調研、摸底(最好老板參加這個過程)認為可行后，財務部門對新產品拿出切實可行的預算方案，認為有利可圖(老板親自過目、任可同意)基本對產品初步落實，這時就必須生產部派出精干力量對此產品的性能、生產技術認真鉆研攻關(最好有關廠家技術指標……這里不作細述)

眾上述在高層領導的心中，時刻想到發揚團隊力量，放心大膽的用人，才能使企業做強做大！當然只能是本人想法，不當的地方，請見諒！

問題分析與觀點陳述：

題主的文字描述中，信息量比較大。我簡單梳理了一下，大致有以下幾個方面：
1.在A到任之前，B一直工作順暢。換句話說，因為A的到任，B的工作出現了問題：
第一個問題：對分工不滿。
第二個問題：對待遇不滿
第三個問題：對A的管理不滿，甚至是對A不滿。
2.問題中關鍵的角色有三個：
第一個，總公司。根本問題來源于總公司
第二個，分公司總經理A。空降而來，面臨B的配合問題。
第三個，元老B。對于A不服不忿，心生不滿。
3.信息中有一處需要更正，有兩個隱藏的問題需要指明：
更正之處：真正的子公司是從財務角度獨立核算的，財務由總公司負責，說明這根本就是一個純粹以業務開展、以項目作業為主的分公司。活要你們干，但是決策權在總公司，不是子公司。
第一個隱藏的問題：
這一切的始作俑者不是A，是總公司。一切都是總公司安排的。
第二個隱藏問題：A與B的分工并不是A的意思，而是總公司分工的結果，所以B對A心生不滿是荒唐的。其背后師公司組織績效不合理。

據此，針對題主問題，我的觀點：

這不是簡單的正職與副職的問題，而是以總部為主導的組織管理的問題。A與B的問題兩人必須看清形勢，以工作為導向，積極配合。如果不找出真正原因，表面理直氣壯的抱怨，很可能是錯誤的。

要想真正解決問題，就必須要明白真正的問題在哪兒。看錯了問題、讓自己的情緒左右了理智，其結局一定是自己不希望看到的。

基于總公司與分公司管控的常識，而不是總公司子公司的管理常識。我們很容易搞明白題主所陳述情況背后的真正問題。

1.子公司與分公司，兩者的高管權限有巨大差別。

很多人習慣將總公司下屬的經營機構叫做子公司，這只是一種基于表象的慣性稱呼。但是，如果從公司治理的角度來看，子公司與分工差別是很大的。

A.管控差異

如果是法律意義上的子公司，一定具有真正的獨立核算權利，一定有自己獨立的財務控制與管理權限。子公司的總經理一定程度上來說，就是公司的老板，具有較高的人事與財務決策權。

如果是一般意義上的分公司，通常情況下，不會有真正獨立核算的權利，沒有獨立的財務管理與管控體系，充其量設個會計出納，目的是為了分公司日常經營的需要。分公司的總經理或者副總經理，其人事與財務決策權限很低，即便有決策，也要經過總公司的許可。

B.正副職管理差異

正如我在上面所說的一樣，子公司的正職，具有相對獨立的人事與財務決策權，是事實上的老板。如果這樣的話，他有權決定公司人員的人事安排與職責分工。而所謂的副職，其職權要弱許多。一定程度上，副職的職業命運掌握在正職的手中。

但是，分公司的正職和副職差異就小多了。大家都是聽命于總公司，盡管有職業級別的差異，但是關鍵時候是可以“掰手腕”的。很多分公司的正職因為表現不好，被副職替代。分公司的正職與副職分工有不同，協作的成分要遠大于管控的成分。

在本問題中，題主的陳述充分說明了你們是基于分公司基礎上的工作協作關系。正職與你分工協作的關系多一些，而管控的關系要弱一些。

2.從分公司管理的角度來看A與B的行為，問題很大

一定意義上，A對于B的分工與薪資并沒有決定權，只是按照指令辦事，但是B卻沒有看到這個事實；盡管自己沒有公司的真正決策權，A畢竟是公司總經理，基于全局工作的角度，應當與B保持好工作關系，但做的不到位。

A.B

B的認知錯誤主要體現在兩個方面：

一方面，是錯誤認識了A的權限。覺得自己與A的分工都是A搞出來的。是A讓自己的工作負擔比較重，但A的工作相對要輕松一些。B認為自己工作別扭的根源來自與A。

另一方面，B將A看成是自己的威脅。覺得沒有A自己工作更順暢，更自如。對A持有排斥的態度。

B.A

A的問題也有兩個主要方面：

一方面，A是分公司負責人，應當梳理好分公司的基本管理脈絡，保障有序和諧的工作秩序。現在B在鬧情緒，而B反映出來的工作問題，也說明A在管理方面做的不夠。

另一方面，B畢竟是公司的“老人”，是曾經的實際負責人，A不能無視這一現實。A沒有在與B的工作協調做好工作。作為“空降”人員，A沒有贏得大家對自己的贊同與認可。

一個巴掌拍不響，B的問題在于錯誤認知，且鉆了牛角尖；而A的主要問題是沒有擔負起總經理的職責。

3.背后真正有決策權的總公司犯了重大錯誤

現實中，很多總公司都容易犯一個相同的錯誤：聚焦于分公司的業務與業績，疏于其管理與管控。

A.不放心分公司，卻舍不得下放權力

我個人接觸的相當多的集團公司就是這樣。很希望通過分支機構的設立來擴大自己的業務，增強自己的實力，于是排除精兵強將去擔任分公司的領導。但是，天高皇帝遠，想要讓他們把工作做好，卻又擔心他們“越權”，擔心他們“假公濟私”或者脫離總公司的管控。

于是，工作不斷派給分公司，但是匹配的授權卻遠遠不夠。”活要多干，事要少管“，這樣的管理讓分公司的負責人很尷尬。

B.面對分公司的問題，處理起來簡單粗暴

當分公司的工作沒做好或者沒有達到總公司的目標期望時，總公司一般會忽略自己的責任，片面將問題推給分公司的負責人。不是通過優化管理或者管控流程的方式解決問題，而是”換人“。

題主所描述的現象就非常經典，盡管B覺得自己干的不錯，但是總公司未必滿意。總公司有了自己認為更合適的人選之后，直接通過人事干預的措施強行介入。至于會因此造成怎樣的后果，還是估計不足。

小結：表面上正副職之間的問題，實際上反映出相關人員對于管理的無知、無能，也反映出總公司在分公司管控上的巨大缺失。這些問題，靠一個正簡單的”正副職如何分工“是解決不了的。

有問題，背后就有原因，只有找到原因財可以解決問題。那么，出現以上問題的原因在哪里呢？是簡單的分工問題嗎？

B將問題的原因都推給了A，這是明顯不合理的。

1.直接原因：組織管理

這里所說的組織管理，主要有兩個基本方面，一方面是組織邊界問題，另一方面是組織與工作的協調問題。

A.組織邊界問題

不管是怎樣的組織架構，不管是怎樣的職責分工。需要的一個基本前提，就是明確。

所謂明確，有三層含義：

其一，一個崗位到底承擔怎樣的責任，擁有怎樣的權利，必須清清楚楚。要讓當事人明白，也要讓大家明白。不是含含糊糊，不是模棱兩可。不要讓大家自己琢磨，或者找出借口。

其二，要與事實匹配。換句話說，要符合能力、工作、薪資三者的客觀情況。只要三者之中任何一方面與職責不匹配，就會出現問題。

其三，要有制度效力。所有的人事任命、分工以及相關的職權安排，都必須嚴肅規范的進行。如果只是口頭一說，沒有總公司或者人事部門的正式有效通知，極容易引起一些人的質疑。

顯然，A與B所在的單位沒有做好這些工作。

B.組織與工作的協調問題

所謂組織與工作的協調，是指組織設計與實際工作的匹配性。一個人數極少的網絡項目公司，其主要的任務就是業務與項目施工。這樣的公司，其組織形式應當是扁平化或者矩陣化，領導要少，效率要高。

事實上，一個人數寥寥的公司，光高管就兩個，其他職位的設置可想而知。這樣很容易出現扯皮的現象，高管各自有自己的優勢與資源，很容易”神仙打架“。

我個人猜測，總公司的意思是讓A與B明確分工，一個管業務與市場，一個管項目施工與計劃。這樣分工沒問題，只是組織形式亂套了。組織管理不到位是促成A與B矛盾的直接原因。

2.深層原因：山頭文化

什么是山頭文化？就是“我的地盤我做主”，就是劃分“勢力范圍”。這種現象，在職場上屢見不鮮。

“山頭文化”有兩方面體現：

A.我的地盤不要別人做主

在日常的工作中，基于個人工作范圍與影響力的事實，而不是基于規范管理，一些負責人將某些領域默認為是自己的“一畝三分地”。在這片“領域”，他自己有著極強的“領地意識”，非常敏感。容不得別人介入，必須掌握在自己手里。

正如題目中所述的一樣，盡管是副職，一開始整個公司的實際管理權是在B的手中。現在A來了，在職責、權利、職位影響力方面，都大大削弱了自己的“領地”控制力，甚至可能“地盤不保”。這種思維的情況下，A一定被B視為障礙，很容易以情緒與主觀意識為主，排斥A 的職權與工作。

B.別人的地盤與我無關

每個負責人只埋頭自己的事情，局限于自己的分工。對于其他人的事情不聞不問。即便自己的職位比較高，即便自己有能力解決尷尬的問題，但是為了“不得罪人”，為了少惹麻煩，“多一事不如少一事”。

A就出現了這樣的問題。按理來說，A是總經理，對于B所反映的問題不可能沒有察覺，基于其職位的權責考慮也要想辦法解決。但是問題沒有得到解決，因為A只埋頭于自己的“市場與業務”，只做“份內”的事情。至于別人怎么說，無所謂。只要自己的“份內”工作沒問題，就能夠保證自己的地位與利益。

3.根本原因：總部管控治理

正如我在上面分析的一樣，總部聚焦于業務與項目開展，不重視管理的作用。表面上讓大家各自分工，將工作做好。實際上總部是真正的問題“源頭”。

A.組織設計不合理

總部的組織設計，是典型的“現實”作風：覺得什么重要，就將負責相關領域的負責人放到較高的位置上。從A與B的分工來看，總部是將業務與市場放到第一位，突出業務市場的作用。

總部組織設計的邏輯是：
業務是龍頭，有了業務大家才有活干，讓業務負責人擔任一把手，這樣他就可以調動公司所有資源和力量；另一方面，公司所有人員、所有工作都必須以業務為導向。

于是，總部將A放到總經理位置上，將B放到副職位置上。其意圖非常明顯，讓B以A的業務為工作導向開展工作，B配合A就是配合業務工作了。

在一個公司內部，分工不同與分工協作都是正常現象。但是職位級別的設計，并不是以簡單的分工為依據的，而是基于職能的逐級分解。我們可以設立工程部的同時設立市場部，但是當你將工程部并入市場部，接受市場部負責人的統一領導時，如果職責與工作流程界定不清晰就會出現問題。

B.責權利不明晰

不管A與B的分工到底怎樣，一個基本的前提就是責權利明確。承擔什么樣的職責，就要擁有怎樣的權利。

現在，讓A來負責分公司，就要給A話語權，否則A這個總經理不好當。

既然讓B做副職，而且分工不同，就要在A與B的工作關系上作出明確界定，同時要清楚的考慮到其工作銜接與利益分配的問題。否則，只會增加內耗。

分公司到底如何定位？分公司的網絡工程到底需要怎樣的組織形式？分公司工作的基本秩序原則是什么？分公司的基本管控邏輯是怎樣的？分公司基本的利益分配規則是什么？這些問題，都需要總部做出明確合理的界定。因為這些事情沒有做好，才導致題主陳述的這些問題，才會有這些疑問。

小結：B可能埋怨A，但實際上B自己也存在問題。從內部來講，該作為的沒作為，大家的“地盤”意識較強；從整體來看，導致問題出現的直接原因是組織管理的問題，根本上則是總部的管控體系的缺失或者錯誤造成的。

有人可能會說，在A沒有到來之前，一切都很好呀？實際上，這正是問題所在，說明了其組織、管控與管理的不合理性。

如何解決這個問題呢？分清正副職分工就可以嗎？問題沒有那么簡單。

如果不擺平管控、組織職責與利益的問題，即便A與B分工明確，也無濟于事。事實上，B真正糾結的不是分工的問題，因為分工已經有了，而是利益的問題。他覺得自己“工資不高”。

1.解決建議一：梳理組織，明確授權

A.根據該公司實際情況，重塑公司的組織架構。

重塑的一個原則就是扁平化組織，不要有“搞平衡”的思維。

負責人之間的一些管理矛盾，不是通過“平衡”的手段來解決的。而是通過合理的組織設計來解決的。

既然決定讓A做總經理，那就明確他在公司的最高未知。至于B，沒必要頂著副職的名，直接成為工程部或者項目部的部分負責人，可以享受副職待遇。

以業務為龍頭進行公司運營的模式未嘗不可，A在聚焦業務工作的同時，必須擔當公司計劃、資源協調的職責。一方面有利于工作開展，另一方面也名實相符。

B.授權到位，不要讓大家將心思放在“權利博弈”上。

A作為總經理，必須享有在公司的必要決策權，有協調和安排B進行工作配合的權利，有對公司組織進行調整和優化的權利，在關鍵問題上有先斬后奏的權利。

而B作為副職，除了做好自己份內工作外，有向A進行工作匯報的義務，必須令行禁止。不要給B計較正職副職的機會，讓B意識到自己就是A的下屬。

基于此，如果分公司出現任何問題，A必須要承擔責任。權利和責任是對等的。

2.以組織劃分為基礎，進行薪資結構的必要調整。

B糾結一個核心問題其實就是待遇的問題，另外擔心自己的職業穩定性。職業穩定的問題，在上面的組織重塑中得以解決。剩下的就是利益問題。

A.在梳理公司崗位職責與職級序列的基礎上，明確公司的薪資制度。

以職務序列為基礎，梳理公司的薪資級別，明確公司的薪資結構與相關利益分配機制。敞開透明。

必須讓B知道自己的薪資標準到底是底還是高，知道自己與A的差距到底在哪里。

B.強化公司的績效管理

薪資結構、標準與利益分配機制是制度性的，并不是每個人的實際收入。為了保證收益的公平性和合理性，還需要績效管理的介入。

績效管理注意兩點：

其一，符合網絡工程項目業務開展與施工的實際情況。

不要拿其他行業或者公司的東西來套用，那樣很容易適得其反。

其二，需要大多數人的參與與認可。這樣才能夠執行下去。

以此為基礎，配合組織重塑，相信A與B都很難再有怨言。

所有的矛盾通過制度來解決。

3.總部對分公司的管控方式需要優化

總部管控主要體現在兩個方面，一個是財務，另一個則是人事。為了保證B不再有牢騷，并讓分公司工作有序開展。要做到以下三點：

第一：明確人事管控層級。

總部是管道分公司總經理這一層還是管控到分公司部門負責人這一層？

如果管控到總經理這一層，就是實行總經理負責制。要信任并盡力幫助總經理，同時總經理的人事資料，包括薪資和收益要由總部來進行操作，而不能放到分公司。

至于B有什么問題，責令A來解決就好。

如果管控到部門負責人這一層，就要建立明確的授權體系。

如果不然，大家誰都不服誰，有事都往總部跑，總經理就稱為擺設。

第二：優化授權與決策機制

首先，與管控層級匹配的，是授權。管控范圍內的人事授權由總部按明確流程統一進行。

不可稀里糊涂地處理，要明確、公正。

其次，對于分公司的決策行為要注意兩點。其一，是建立良好的信息反饋機制，給分公司相關人員反饋信息的權利；其二，以提供決策建議為主，而不是以直接決策為主，將決策建議提供給分公司總經理，由A來執行。

第三：劃清總部與分公司的界限，并認真執行。

要讓所有相關人員知道，總部是干什么的，分公司是干什么的。不要做分公司該做的事情，也不要讓分公司來替總部承擔責任。

小結：徹底解決B反映的問題，要從根本上解決。總部要有總部應有的樣子，必須保證組織的合理性與管控的科學性，而基于權責利明確的分公司組織重塑與績效優化是解決問題的直接辦法。讓A與B的權責更加明確，讓A與B之間的工作關系更加明確，讓A與B之間的利益問題也更加明確。

總結：

很多人只看到了A與B的職位關系，看到了兩者之間的分工區別，但是沒有看到其背后隱藏的因為責權利不匹配造成的怨氣，看不到職場上以利益與職業穩定性為基礎的“地盤”文化，看不到在總部管控不到位的情況下一個分公司一定會出現的亂象。

職場上，強行進行的人事介入是難免的，如果操作不當可能會出現不好的后果。要想真正解決職場之上權責與利益的攀比問題，一定要用制度來解決而不是簡單講什么道理，一定要講組織及績效體系打造完善，不給攀比留下空間，一定要保證總部管控體系的合理性。

現實中，很多分公司或者子公司內部的管理問題，都是因為總部管控不合理造成的。

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