剝削式的集權領導、仁慈式的集權領導、洽商式的民主領導和參與式的民主領導。

勒溫的三種領導方式理論、倫西斯·利克特的四種管理方式理論、領導四分圖理論、管理方格理論、領導連續統一體理論等等。 這些理論主要是從對人的關動和對生產的關心兩個維度，以及上級的控制和下屬參與的角度對領導行為進行分類，這些理論在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏對影響成功與失敗的情境因素的考慮。

【月光看世界觀點】有效的管理自己的領導也是工作的重要項目之一，那如何做到有效呢？也就是題主所說的讓領導更贊同自己的思路，更認可自己的結果呢？我用管理的九字訣來回答您這個問題，即有幫助、有要求、有關懷！

一、有幫助

我們要成為對領導有幫助的員工，而不是只想著讓領導幫助自己，你能夠有效的幫助領導，他才會認同你的價值，也才會在未來的工作中更重視你的意見、更關注你的付出。如何做到有幫助呢？可以考慮從以下幾個方面入手。

1.獨擋一面，給領導減負

現在大多數公司都是一個蘿卜一個坑，干好自己的本職工作，不給領導添麻煩，是對領導最基本的一項幫助。

比如你是負責企劃工作的，基本上你的企劃提案到了領導那里就是選項ABC，讓領導拍板，而不是到了領導那里你還是一頭霧水、一團亂麻，領導就會比較煩心，他還得花功夫去指導你怎么思考、怎么行動，想想都累！

所以做好自己的本職工作就是在本崗位職責范圍內，能夠獨立自主的開展工作，并協調和處理好你這個工作環節中的各種問題和各種關系，不讓領導操心，給領導減負。

2.主動思考，提出建設性意見

領導最缺的不是干活的人，而是會干活的人，對于工作的開展如果你能夠適時地提出一些改善工作效率、優化工作流程、提升產能利潤的建設性意見的話，領導一定會重視你，依賴你的。

如果你被領導依賴，被領導需要，你說他能對你不好，不給你機會嘛！

3.淡化邊界意識，可以跨職能提出自己的看法

很多職場中人都有很強的邊界意識，是我的我干，不是我的，我又不是領導，我管那么多干啥！

如果有強烈的邊界意識，必然導致故步自封，只能看到和想到自己那一片領域的事情，而不能站在更高的角度、更寬的領域看待問題，也就是所謂的不能總攬全局。

你可能要說，總覽全局不是領導的事兒嘛！我看了有用嗎？

首先，你肯定不想一輩子屈居人下，你肯定也有當領導的那一天，那怎么能當上領導，第一步就是要站在領導的高度和角度思考問題。

其次，你如果只站在你的領域提出意見必然片面，如果你站在全局從整體上考慮和提出意見，必然能給領導不一樣的意見和感受，也能讓領導對你刮目相看。

4.嘗試站在領導的高度和角度看待問題

這個觀點有點抽象，我們以本年度銷售業績目標擬定及實現為例。

首先，領導要考慮如何擬定一個適宜的銷售目標，這個目標既要跟公司整體發展戰略保持一致，還要具有挑戰性和可實施性，挑戰性指相較于往年度得有合理的增長，增長的幅度可以有效的激發一線銷售團隊潛能，但又不能缺乏可實施性，目標能夠向下分解，并通過鼓勵、督導最終達成。

其次，領導要考慮如何達成這個目標，需要什么資源或措施能夠保證目標順利實現。

在這個部分就會涉及到很多上下游的工作環節，比如采用什么方式分解目標、責任到人，采用什么手段激勵員工達成業績，采用什么流程縮短售后服務響應時間，采用什么算法為銷售團隊提供精準的目標客戶，采用什么制度保證銷售品質等等。

這些都是領導需要考慮的，如果你能嘗試站在領導的高度和角度看待問題，你就能夠為領導提供更有價值的建議和信息，也才能更有發展的展現你自身的價值和潛力。

5.做工作要有前瞻性，不能總等著領導發話

年復一年、日復一日，其實很多職場的工作都是有規律可循的，我們要留心掌握這些規律，并在實際工作中利用這些規律將自己的工作節奏提前，即做到工作要有前瞻性。

繼續上面企劃的例子，企劃的工作中包含業績目標的確定、激勵方案的擬定、年度預算編制、業務達成追蹤等工作。

其中年度預算編制、年度任務擬定、開門紅激勵方案一般都發生在第四季度，為了避免第四季度忙到人仰馬翻，我們通常就要提前準備相關資料和報告。

我們的時間點要比領導的時間點早，這樣工作才不至于被動，千萬不能等著領導發話，領導發話的時間點通常都是快逼近最后時間點的，萬一方案不被認可、或有新的想法要加入，時間上可能就會來不及，導致匆匆而就、漏洞百出。

受了苦，受了累，最后領導還不滿意！這肯定不是我們想要的結果，所以做事情一定要有前瞻性，尤其時間上要給自己打出提前量，這樣才能更好的完成任務，才能得到領導的認可，為領導分憂。

6.看到工作中的漏洞，大膽提出來

工作過程當中，有時我們會發現一些漏洞，也許是你自己負責的環節，也許是其他人負責的環節，我們要大膽的提出來，及時補救。

你不用擔心你提出來的問題會不會被別人笑話，或過于低級、或杞人憂天，你只要敢提出來，領導就認為你有用心的對待工作，而不是得過且過混日子。

萬一我們真的沒有考慮周全，我們提出的漏洞其實并不是漏洞，那也沒關系啊，通過了解和學習我們可以對工作有更深刻的理解和認識，我們也借由提問題跟領導有了更多的溝通，引起了領導的關注和重視。

二、有要求

1.敢于提醒領導各項工作的進度，而不是啥都等領導主動追蹤

我們經常在職場中看到這樣的場景，領導問小李“我上周交待給你的方案還沒做完嗎？”小李委屈的說“領導，上周末已經發您郵箱了呀？”“發我郵箱了？你不知道我郵箱里每天幾百封郵件嗎？”領導怒了！

如果小李換個方式，主動一些，在方案寫完后就馬上告訴領導“領導，方案初稿擬好了，已經發您郵箱了，您看看，要不我給您打一份出來吧？”

過了一天，發現領導沒有動靜，再次詢問。“領導，那個方案有什么要修改的地方嗎？您隨時跟我說，我看離提報大領導簽批的日期有點近了，還有三天，可別晚了。”

作為下屬，得理解領導，他要關心的不止你手中的這幾件事兒，你想讓自己的進度不延后就要適時的提醒領導，督促領導。

千萬不能等著，反正我都交給領導了，等他回信兒吧。

這種心態最終的結果就是由于你沒有及時提醒，領導也沒發現，到期了事情沒做完，最后挨批背鍋的肯定是你！

你還一肚子委屈！

2.對工作所需的各種資源，敢于實事求是的告知領導，獲得幫助

“領導，促銷廣告我們已經擬好，并提交法務審核了，上周就提了，可是現在周三了他們還沒時間審核，聽說在忙一個監管的報告，印刷廠那邊已經再催了，本周不提供定稿，就不能保證我們活動之前印好了。您看您能否出面和法務的吳總溝通一下。”

這是一個向領導說明工作進度受阻，希望領導出面協調的一個匯報。

在這個匯報中，明確了事情的來龍去脈和不利影響，并明確提出了需要領導協助的“要求”，至于領導是去找吳總協調，還是決定活動適當延后，就要看領導的決定了。

至少，我們沒有把工作的障礙放在自己手里，自然也不用承擔活動萬一不能如期舉行的后果。

3.工作中有困惑，要及時跟領導溝通，取得領導支持和協助

“領導，公司新的指示說，下半年人力成本預算保持不變，但業績增長需提升25%，您說這怎么做到呀？我這沒法往下分任務啊，不給錢，還加任務，分公司的老總不得把我給吃了呀。”

經過跟領導的溝通，明白了公司擬定新政策的背景和出發點，也知道了大領導會事先跟各個分公司領導打招呼，所以在任務分解環節不會遇到困難，但是如何達成困難還是挺大的，那接下來怎么辦呢？

領導建議，先口頭詢問一下各位分公司領導，人力成本預算不變，業績提升25%，他們是怎么考慮的，打算如何實現，有什么需求？

這樣，就把一個難題的壓力分解下去了。

如果沒有跟領導溝通，就傻乎乎的發任務直接分下去了，肯定會迎來分公司領導的不滿和對抗的。

4.對工作中表現優異的部分，要敢于表現自我，取得領導重視

跟領導匯報工作的時候先說結果，再說你是怎么做的，遇到了什么難題，是如何解決的，通過這次解決你學到了什么，長了什么經驗或教訓。

這是一個基本的匯報邏輯，在這個邏輯中如果我們想要領導更了解我們日常的工作狀態和努力，就需要自己進行適當的呈現了，而不是說完結果就結束了。

敢于跟領導表達自己的不容易、自己付出的努力，才能得到領導更深刻的了解和認同。

5.對公司發展戰略層面的消息，敢于跟領導提出分享要求，及時掌握公司動態

“領導，我聽說咱在四川要開分公司了，您說咱渠道會先入駐嗎？”

對于公司發展戰略層面的消息一定要保持高度的敏感和重視，并視情況跟直屬領導交流，既體現對公司發展的關注，又能了解更多的信息內幕，有利于接下來工作的提前準備和開展。

三、有關懷

1.主動關注領導的心情，思考自己能做些什么

“領導，聽說A項目的客戶開發權歸我們部門了呀！隔壁部門叫囂了好幾個月都沒搞定的客戶，您出馬就拿下了，您太牛了！接下來怎么干，聽您指示！”

“領導，聽說昨天晚上的會議開得不太順利啊，是不是我們方案考慮的不周全，讓領導挑毛病了？您看我們怎么改，我趕緊召集人去。”

領導也是人，高興的時候需要有人分享，沮喪的時候需要有人安慰！

要想跟領導相處融洽，關注領導心情也是我們必須要做的功課。

2.主動關心領導的生活，拉近彼此的距離

“領導，聽說您父親住院了，老爺子現在怎么樣？”

“領導，聽說您女兒考上一本了，太優秀了，我們找時間慶祝一下吧！”

很多情誼都是工作八小時以外創造的，你的一句關心、一句問候，就能送給別人溫暖，別人自然也不會無動于衷，一來二去，關系自然親近了。

【觀點總結】

職場中的向上管理是必不可少的，除了做好以上的九字訣之外，還有一個事情很重要，就是要跨級管理，也就是說你不僅要關注直屬領導，還得在更高一層級的領導那里留下好印象。如果有一天你的直屬領導辭職或被調往其他部門，公司打算從內部晉升一個人頂替他的位置，那你在跨級管理過程中積累的領導印象就會發揮重要的作用。但，跨級管理并不等于越級匯報，要把握好分寸，避免直屬領導處在尷尬的位置對你不利！

一個好的領導，應該是尊重和信任員工的。他要知道，他的主要角色是通過別人來完成工作，所以培養他人成長十分重要。

在他的認知里是認為每個人都是平等、自由的，人的潛力是不可衡量的。

如果作為領導能做到激發那些自由、平等的人，讓他們把潛力爆發出來，成為一個更投入、更優秀的人，那他一定是一位好的管理者。

在我們平時的工作中，一般會有以下四種類型的領導:

1??指令型。這種類型的領導方式，不需要跟員工商量，不需要問員工打算怎么做，只需要直接讓他做就可以了。

比如：“第一……第二……第三……去做吧，過兩天我檢查。”這種類型的管理方式簡單、明確、效率高。如果出了問題，責任也是由管理者來承擔。

2??教練型。教練型的的領導方式，會問：“你有什么想法？你打算怎么做？”

這是一個“如切如磋，如琢如磨”的過程。管理者對員工既有支持也有指令。

問完了之后，一般會這樣說：“我現在告訴你，咱們應該這么做……”。

3??支持型。這種管理方式，是以問為主的。

一般會這么說：“你打算怎么做？你需要什么幫助？你需要什么資源？”問完之后，會讓員工自己做決定，一般會說：“那好，就按你說的去做。”

4??授權型。授權型也叫放養型，它的管理方式是把事情直接交給對方做。這種管理者可能會這么說：“這事交給你了，過程你自己把控，完成后過來和我匯報一下就行了。”

以上類型，有個小工具叫XY理論，具體表述為:

我們把X理論叫做指令，把Y理論叫做支持。由這兩個交叉，就形成了一個框，如下圖所示:

高指令、低支持型的，叫指令型。

高支持、低指令型的，叫支持型。

高支持、高指令型的，叫教練型。

低支持、低指令型的，叫授權型。

80%的管理者終其一生都只會用一種方法來對付員工。會指令的，一輩子都只用指令。會授權的，一輩子都是授權。只有極少數的人，能夠靈活運用這幾種不同的模式。真正的好領導，對不同的員工因材施教才對。

其實領導，他也是他上級領導的員工。站在員工的角度來看，以上四種類型的領導，教練型和支持型對員工的成長是非常有利的。如果你想在一個崗位上快速成長，教練型和支持型的領導，會為你的快速成長助力。

授權型的領導對員工有充分的信任，當然這也是建立在員工的能力和人品之上的。

而指令型的領導一般會比較累，因為什么事都要他去安排和交代，他手下的員工，慢慢都成了只會等領導分派任務的被動員工。

不知道我的回答有沒有幫到你，有什么樣的領導固然重要，但是我們自己也要擁有成長型的思維模式，做好自己的規劃，努力朝著自己的目標去奮斗。

加油，我們一起共勉！

企業管理的具體內容：

1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。

2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標

3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。

4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。

5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。

7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。

8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。

9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標

10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊。

以上是我們為大家總結的企業管理包含的內容，希望能夠對大家有所幫助。