當然涉及財務整合問題了 不過吉利并購沃爾沃后海沒有多長時間，目前根本看不出整合的效果，不適合做案例。

這個事涉及到同意控制下企業合并的一個原則，那就是視同買進來的企業一直在合并范圍內。而且還要追溯重述同期數。這個原則說著簡單，操作起來就復雜了。因為假設當期支付的現金對價和被收購企業凈資產一分不差。收購當期，母公司報表（假設收購方是母公司本部），母公司花了錢，多了長期股權投資，沒有資本公積。但合并報表上期就很奇怪了，因為視同一直存在于合并范圍內，但上期沒花錢啊（這次合并的，上期當然沒花了），上期白來了一塊資產和負債，不平吧，權益那頭得有個地方放吧，要不不平啊，所以大垃圾桶就用上了，啥，資本公積啊。咣嘰就扔進去了（當然要是說視同是被捐贈了也成）。再回頭看看那個原則，視同被合并單位一直存在，那被合并單位以前賺的是不是應該在年初未分配利潤里？應該。那還不麻利兒的從剛扔垃圾桶資本公積里給挖出來。挖出來還不夠，財政部活兒細啊，還讓你把盈余公積也給恢復了，這事我一直覺得沒啥道理，因為合并的盈余公積應該就是母公司的，子公司的權益應該都抵消了。但財政部執掌王八的屁股啊，好，只能聽人家的，讓恢復就恢復吧。同一控制企業合并還有個神奇的地方就是，當期和上期合并權益相比大縮水，為啥？因為上期是白來的資產，這期就是白付的對價，視同一直存在啊，這期錢白付啊。白付的就從資本公積里刨除去了。高管看著合并凈資產都得納半天悶兒。

“價值創造，堅持創新。”

復星國際有限公司（簡稱“復星”）成立于1992年。復星聚焦“1＋N”結構，“1”是打造一個生態系統，“N”是打造更多產業集團，如復星醫藥、復星旅文等，為全球家庭客戶提供健康、快樂、富足的產品和服務，最終形成一個幸福的生態系統。

多層次業務，財務智慧賦能與創新

復星產業多元化，主要圍繞健康、快樂、富足的產業鏈，打造一個幸福的生態系統。健康生態包括復星醫藥、復星聯合健康保險、星堡老年服務、Luz Saúde、Silver Cross、三元股份、St Hubert和寶寶樹等；快樂生態主要有復星旅文、豫園股份、百合佳緣、Lavin、Wolford及AHAVA等；富足生態主要包括復星葡萄牙保險、AMERITRUST、鼎睿再保險、BCP、Hauck & Aufh?user（H&A）和浙江網商銀行等。

“與集團業態多元化相輔相成，復星將財務管理的定位與使命歸納為管控財務風險、助力投融管退、推動管理創新、落實降本增效這四個方面。”張立綱說道。相應地，復星還建立了一套多層次的財務深度智慧賦能的模式，這種模式在組織架構上以財務合伙人制度為基礎搭建，在多個層次上為前端業務和被投企業賦能。復星在每個業務團隊都設有財務BP，直接貼近業務團隊，為業務團隊提供投資、并購、業務運營過程中的各項直接財務專業支持。在集團中后臺，主要采用的是智慧中臺共享運營模式，通過搭建先進的智慧共享中臺配合大共享運營保障團隊，為前線的業務團隊提供快速的高質量的運營支持服務。

復星在建立和運營財務共享服務中心的過程中，始終結合集團特色：

一是國際化，復星海外業務發展較快，且分布在多個國家，因此建立財務共享必須考慮到國際化的相關問題；

二是雙軌化，復星堅持“深度產業運營＋產業投資”雙輪驅動和相互補位的戰略，投資是服務產業發展的手段，企業并購后如何更好地進行運營整合，實現共享；

三是多元化，復星整體業務形態多元，其中多種業態都已納入財務共享服務。如何高效整合不同業態、不同地域的企業，也成為復星財務共享服務中心亟待解決和不斷探索的問題。

張立綱表示，復星財務管理不僅專注于價值導向，還堅持創新，通過各種方式為整個運營業務進行賦能，讓業務能夠更好地為客戶創造價值。近年來，復星積極通過各種財務創新手段，提升財務運營效率、降低財務運營成本，比如建立財務共享服務中心，并自主研發第三代全作業鏈智能運營共享平臺、全作業鏈智能看板、智能單據柜以及自動化投資核算臺賬等，復星通過共享與智能化創新大幅提升日常的財務運營管理效率，同時也在這個轉型過程中往財務智能化的3.0階段不斷邁進。

全產業鏈共享，賦能集團發展

復星財務共享服務中心成立于2017年初，主要有四個定位：做高性價比的財務運營服務提供者、財務風險的1.5道防線守護者、財務基礎大數據的制造者以及集團財務人才的重要培養基地。其業務范圍包括：全球化的財務審核、資金結算、會計核算、數據信息維護等基礎業務，總賬稅務、財務控制、合并報表及分析等增值管理業務等。目前，復星財務共享服務覆蓋的公司數高達700多家，在境內、外的公司各占一半左右。

據張立綱介紹，經過兩年多的建設和不斷深化運營，復星財務共享服務中心飛速發展，形成了全作業鏈共享、多元化行業服務、國際化服務以及智能共享四大特色。其中，全作業鏈共享賦能集團業務發展效果尤為顯現（圖1），具體體現在以下五大方面：

▲圖1 復星財務共享服務中心全作業鏈共享賦能客戶

01

因地制宜，全生命周期賦能。復星孵化項目眾多，從企業領到營業執照的第一天起，財務共享服務就會參與進來，包括開立賬戶、稅務核定、開立核算賬套等；后續到企業的全部會計核算、納稅申報、財務審核及資金結算業務，乃至合并報表服務及管理咨詢增值等服務，直至企業最終走向資本市場，財務共享服務中心都可以提供端到端的高質量運營服務。

02

國際財務轉型。復星是一家國際化的企業，在海外有深度產業投資及產業運營的業務。財務共享服務中心可以為境外企業提供財務審核、資金結算、會計核算及報告與納稅申報及審計協同等各項服務。財務共享中心有30%左右的人才都具備海外留學背景，精通兩門外語，為復星進行海外財務運營支持提供有力的人才支撐。

03

通過智能平臺打通與前端業務接口，實現數據融合和互聯互通，為后期進行大數據分析并提供服務奠定堅實的基礎。

04

通過大數據智能風控等手段防控業財風險，不僅可以協助除錯防弊，還可以協同建立規范的內部業財管理體系，為業務發展解除后顧之憂。

05

堅持走內部市場化道路，復星財務共享服務中心強調為客戶提供極致的服務體驗，推出“400”一站式客戶服務平臺、客戶服務報告等多種手段，讓客戶與財務共享服務中心做到雙向透明，從而能夠真正地為客戶創造價值。

復星財務共享服務中心的建立與深度運營過程中，逐步形成了規模化、知識集中、聚焦、擴展四大效應。

（1）規模化效應。復星財務共享服務中心將集團資源進行有效整合，經測算累計降本效應達到30%~40%，實現最大限度的共享，降低成本。

（2）知識集中效應。財務人才的梯隊分布以及財務工作得到有效精簡，進一步提高了管理效率。

（3）聚焦效應。將原來分散在各個國家或地區的財務運營全部集中到上海，既節約成本，又標準化運營流程，加強了風險管控；同時，還有利于孵化項目的協同與擴張。

（4）擴展效應。在移管、運營共享過程中，為客戶提供流程梳理、運營預警等管理支持，滿足用戶需求。

張立綱表示，復星財務共享服務模式在不斷進化的過程中，真正做到了既為客戶帶去高性價比的優質服務，又能夠賦能客戶，讓集團資源得到充分共享、職能實現充分協同。這也有利于集團整體運營效率的提升。

從1.0邁向3.0時代，實現精細化運營

回顧整個財務共享服務中心運作模式進入中國，已有20余年的歷史。復星財務共享服務中心雖然成立時間不長，但已經從成立之初的物理集中進入專業化＋信息化報賬時代，再到智能化＋精細化運營的時代，實現從1.0向3.0時代的跨越（圖2）。

▲圖2 復星財務共享服務中心從1.0到3.0

“復星財務共享服務中心通過智能化創新手段，堅持向市場化轉型的模式（從內部市場化著手，逐步延伸到外部市場），不斷地解決財務共享發展過程中的運營難題，實現精細化的運作管理。”徐偉說道。復星財務共享在邁向智能化＋精細化運營的3.0時代的過程中有五個重要的抓手：

01

打造財務共享運營的操作平臺，自主設計研發第三代智能財務運營平臺，深度剖析現狀，依托“業財平臺”，承擔“打通”的樞紐，謀劃數據全局協同，推動財務全面邁向數字化。

02

在共享運營平臺的基礎上不斷迭代和進化各項專業智能化模塊和功能。

（1）自主研發、引進的自動化投資會計核算模塊。由于復星的投資業務比較多，將核算的規則都嵌入這一模塊中，前端錄入相關數據，后端可以自動生成憑證；

（2）智能單據柜，可以做到掃碼掛接、極速找單、一鍵開柜、紅綠燈狀態提醒等；

（3）智能化運營看板，實時展現財務共享服務的700多家公司財務運營的所有狀態，鉆取查看明細等。

（4）打造財務機器人，包括納稅申報機器人和回單下載機器人等。

03

市場化的透明計費機制。啟動了非量化任務運營管理，“復星財務共享服務中心存在大量非傳統的財務共享業務，如賬戶管理、涉稅事項處理等，如果該部分工作量不能得到很好的計量，會既影響共享運營績效的評定，也影響對外公平計費。”張立綱解釋道。復星財務共享服務中心自行設計的非量化任務管理模塊，可以將非量化的工作通過工時等要素轉換為量化指標，按標準成本計入相關服務客戶項目，從而達到既公平透明計費，又有效統計人員非量化任務工作量的目標。

04

堅持質量和服務雙優，打造服務標桿。一方面，通過增強財務金三角（戰略財務、業務財務、共享財務）三位一體的組織體系，以及借助智能化的風險庫、大數據等工具，進行預警，實現智能化風險管控；另一方面，智能共享平臺構建透明SLA，提升服務水平和服務意識。從建立合作關系開始就跟客戶簽定服務協議，滿足客戶個性化的需求。同時，明晰合約雙方分別承擔的責任，實現服務、時效和定制化等標準的公開化、透明化。徐偉強調：“質量是我們的生命底線和紅線；良好客戶服務則是我們可持續發展的保障。”

05

精細化的人效評估與運營機制。一方面是通過搭建員工績效管理模塊，每個員工都可看到績效的明細表，透明化的績效管理也讓員工了解自身的定位，從而不斷地自我提升。另一方面是自主設計財務共享的人效評估模塊，為共享招聘與內部運營管理提供有效的數據支撐。

★ 復星財務共享服務中心未來有哪些規劃？國內財務共享服務未來發展趨勢如何？請加財資君微信（Treasury-westlake），閱讀更多內容，還可進CFO/財務&資金總監交流群。

了解更多內容，關注財資一家（TreasuryChina）

一、經營戰略整合

企業并購后，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量并購成敗的關鍵因素之一就是要看并購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，并購是否服務于企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業并購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，并購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，并購活動一般都與并購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。

二、人力資源整合

人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次并購，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現并購最終的共同目標。通常，并購發生后被并購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，并購成效就會大打折扣。留住關鍵人員是并購后人力資源整合的重中之重。關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應采取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。企業還應有針對性地開展人力資源培訓，給予員工接受指導與改進管理的機會，注重評價員工的適應性和工作動力，確保整合后的人力資源既具有相對連續性和穩定性，又具有競爭力。

三、組織與制度整合

組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織愿景和使命。二是重構組織結構。

制度整合體現為并購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，并購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時并購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。在制度整合過程中，要適時介入變革受到阻力的單位和部門，積極進行引導和疏導，使新制度得到切實貫徹和嚴格執行。

四、資產債務整合

企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從并購整合的實踐來看，一般著重于對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要通過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、托管、回購、承包經營等多種形式進行。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。

五、財務整合

財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被并購企業按并購方的財務制度運營，最終達到對并購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業并購后財務協同效應的基礎，是并購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現并購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。

六、文化整合

并購后最難的莫過于文化整合。要想把文化沖突的負面影響降至最低限度，乃至從沖突走向融合，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、愿景以及企業各個層次上建立起彼此信任關系，塑造企業共同的價值觀，特別是合并公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。同時，想辦法了解各自原有團隊的企業文化，探究雙方發生文化沖突和碰撞的深層原因和影響程度，尋求協調辦法，確定文化整合方案，并在組織結構、制度和流程方面進行適度變革，以有效地融合雙方文化，建立新文化。

一、延伸審計及財務核查

由于很多資產或公司收購前也會出具一份審計報告作為參考，或者僅以財務報表作為收購參考，因此收購完成后，要進行一次徹底的審計、盤點，對公司以前年度所有經營數據進行全面了解，并梳理公司財務需要解決的問題，需要規范的內控、流程、賬務核算等關鍵點，并制定相應對策與解決方案。

二、整合財務團隊及資源

派駐財務總監或財務負責人，對原有財務團隊及人員進行整編，達到崗位設置與人員能力相匹配，并對財務人員進行培訓，提升財務人員整體素質，如果存在母公司的情況還需要，被收購新企業所有會計政策與母公司一致，如果不一致就需要調整會計政策或會計估計，達到一致，并打通財務軟件，實現財務數據的實時監控及調閱查詢等。

三、內控規范，建立制度

根據新公司情況，完善內控制度，流程，建立成體系的財務管理制度，包括應收應付、資金管理、固定資產管理、報表報告管理、預決算管理等等。制度規范化，工作流程化。同時，制定報表報出日期及形式、年度報告審計安排等等工作，以及資金報告的制定與報批。

此外，還有針對不同行業及公司，要交接與外部稅務、工商、審計等機構之間的聯系，確保財務工作符合相關監管規定。

財務整合的內容

1、會計人員及組織機構的整合。對于同在一地規模不大的多家企業的并購，可以采用財務人員統一上收的管理辦法，做到機構和人員統一；對于被并購企業在異地或規模較大的，實施財務人員派出制度，明確派出財務人員的權限與職責，理順派出人員的個人績效考核關系，從組織上保證財務整合的進行。

2、企業存量資產的整合。并購之前企業要完成清產核資，摸清家底。只有對存量資產進行科學地整合，才能實現合理配置，提高資產運營效率。企業資產的整合包括有形資產整合和無形資產整合。企業有形資產的整合，包括對優良資產的使用以及對不良資產的清理和處置。對不良債權、不良投資的清理和處置，是提高資產運營效率的重要補充，是并購后企業規避風險、防患于未然的重要手段。企業無形資產的整合，也是新企業不能忽視的問題，其目的是通過整合使無形資產在新企業中發揮更大的作用。

3、會計政策及會計核算體系的整合。為使并購后的企業獲得真實、準確的會計信息，必須統一企業的會計政策和會計核算體系，這是對被并購企業進行監控的重要保證，也是建立統一績效評價體系的基礎。

4、財務管理制度體系的整合。財務管理制度體系包括：與公司戰略管理、資本運作、會計系統、成本系統、財務控制體系、薪酬激勵系統、稅費系統相關的財務管理制度。上述管理制度體系的整合，是并購后企業有效運行、規避各種財務風險的重要保證，對建立良好的企業文化將起到推動和支撐作用。

5、財務管理目標導向的整合。企業并購中通常存在的一個突出問題，就是財務管理部門僅僅的一個會計核算機構，財務管理目標不明確或沒有設定財務管理目標，與現實財務管理的要求有相當的差距。要想通過企業并購使企業的財務管理水平與企業發展的要求相匹配，首先要確定企業財務管理的目標，然后根據財務管理目標導向進行企業的各項經營管理活動。不同的企業可以選擇不同的財務管理目標導向，可以是股東利益最大化，也可以是企業價值最大化，由于企業間存在較大的差異，財務管理目標的確定也不是統一的，但是經過財務整合后，財務管理的目標應該是清晰的、明確的。

企業并購或者收購別的企業能夠給自己帶來什么可以從他收購或者并購的原因來看。

首先是企業為了發展壯大，進行產業鏈的橫向或者縱向擴張，橫向并購可以減少競爭，提升市場占有率，增強話語權，或者打通產業鏈上下游，方便企業減少中間交易成本，增強自身抵御風險的能力，更好的偕同發展。

其次是企業想要進入新的領域，通過收購或者并購能夠較快的達到目的，這樣可以節約時間，節約成本。

然后，企業并購或者收購活動有時候或者是看中別的企業的技術優勢或者別的等等，最終目的也是為了增強自己的競爭力。

另外，有的并購或者收購活動可能純粹就是為了低價購買一系列資產，然后后續再以較高的較高價格賣給別人，賺取中間的價格。

最后，有的企業并購是為了借殼上市，至于借殼上市的原因，有的是為企業更好的發展而來，有的也純粹為了圈錢而來，等等。