以績效考核變相扣工資_教師請假,學(xué)校可以從績效工資扣錢嗎?
特邀律師
首先我們必須明確:什么是績效工資,績效工資是否屬于教師個人工資。
績效工資又稱獎勵性工資,是以對職工績效考核為基礎(chǔ),將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。通俗地講,就是多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬。
我國從2009年開始,在中小學(xué)實施教師績效工資制度。一般的方式是:70%隨基本工資發(fā)放,30%作為浮動績效,用來衡量業(yè)績和工作量。
由此可見,績效工資是教師工資的組分部分,屬于教師個人工資。
然后,我們要區(qū)分,教師請的是事假、病假,還是法定假。
按勞動法規(guī)定,企業(yè)員工請事假和病假,因為沒有生產(chǎn)勞動成果,應(yīng)該扣除當(dāng)日工資,法定假不得扣工資。
但是,因為事業(yè)單位的工作成果具有長效性和抽象性,而且一般也沒有按照勞動法規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)給職工計算加班費,所以,職工請病假和法定假不扣工資,短期事假也可以不扣工資。
實踐中,為了加強(qiáng)教師常規(guī)管理,大部分學(xué)校會設(shè)立全勤獎,月度出全勤的教師才能有這筆收入。不過,全勤獎不能從教師的浮動績效工資中支出,否則就成了變相扣工資。
綜上,教師請假,如果學(xué)校扣其績效工資,必須有兩個前置條件之一:
1.學(xué)校嚴(yán)格執(zhí)行了《勞動法》規(guī)定,按法定標(biāo)準(zhǔn)支付了教師的加班費。
2.教師因為請假導(dǎo)致沒有完成工作任務(wù),或業(yè)績明顯下滑。
否則,學(xué)校的做法就是耍流氓。
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淺海深藍(lán)操作過多家企業(yè)的薪資改革和績效管理推行,均取得了良好的效果,所以我來談?wù)勎业目捶ǎ?/p>
一說到績效考核,大多數(shù)員工的心目當(dāng)中,就認(rèn)為是要變相扣錢了。在他們看來,原來不考核,就能拿到10000元,現(xiàn)在考核了,肯定不能拿到滿分,只要扣一點分,就拿不到原來的工資的,所以就是公司在變相的扣錢。這種情況下,作為HR應(yīng)該和員工做好解釋和溝通:
一、向員工詳細(xì)解釋績效考核的必要性。同樣的工作,不同的人去做,完成的標(biāo)準(zhǔn)不一樣,但如果拿一樣的薪資,就是對付出多,業(yè)績好的員工不公平。久而久之,就成了劣幣驅(qū)除良幣,大家都不愿多付出,也不愿高標(biāo)準(zhǔn)的完成工作了。而績效考核正好解決了這一點,讓做的好的,做得多的員工拿到高的工資,這樣才能引導(dǎo)好的行為,也有利于突出優(yōu)秀員工,讓員工看到自己的價值。
二、對績效考核的規(guī)則進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整績效考核的規(guī)則,讓大部門員工在原來的績效情況下,能拿到原來的工資,而績效比較好的一部分員工,能拿到高于原工資的績效。而績效明顯比較差的一小部分員工,拿到的工資要比以前的低。這樣爭取大部分員工的支持,瓦解績效不好的員工。如果他們能提升績效到正常的標(biāo)準(zhǔn),也能拿到原來的工資,如果仍然不能達(dá)標(biāo),就等于降薪了,這種情況下,他們離職對公司來說也是好事。
工資涉及到了每位勞動者的切身利益,所以績效考核對哪一家企業(yè)來說都是很謹(jǐn)慎的一件事。所以不要輕易的推行,必須經(jīng)常周密的計劃后才能向員工宣布。而一旦宣布,就必須嚴(yán)格執(zhí)行。所以,企業(yè)在推行績效考核的時候,要注意以下幾點:
一、根據(jù)公司的情況確認(rèn)是否應(yīng)該推行績效考核。績效考核是把雙刃劍,操作好了,企業(yè)和員工雙方受益,一旦操作不好,傷了員工又傷了企業(yè),所以不要看別的企業(yè)搞得怎么樣,要看自己的企業(yè)是否到了必須進(jìn)行績效考核的時機(jī)。確認(rèn)自己企業(yè)想通過績效考核達(dá)到什么目的。
我見過有的企業(yè)不推行績效考核的時候,大家工作一團(tuán)和氣,大都會主動負(fù)責(zé)。而推行績效考核以后,大家把責(zé)任分得很清,誰也不敢越雷池一步,不是自己責(zé)任范圍內(nèi)的工作寧可不管,甚至互相推諉扯皮,很大的時間和精力都損失在內(nèi)耗上,最終受損失的是企業(yè)。
二、要真正落實績效考核,一定要進(jìn)行周密的計劃,做好績效管理的制度、規(guī)程以及流程,并要環(huán)環(huán)相扣。并要把績效考核的結(jié)果與員工利益結(jié)合起來。考核結(jié)果如果未與員工利益結(jié)合,考核也不會有什么意義。但如果只是體現(xiàn)在扣工資上,免不了被員工認(rèn)為是變相降工資,所以不僅與工資結(jié)合,還要與其它方面如培訓(xùn)、升職結(jié)合起來。預(yù)估考核當(dāng)中會出現(xiàn)的問題并提前做好預(yù)防措施。以免推行過程中出現(xiàn)什么問題無法解決。
三、一把手掛帥,爭取各級領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持。績效管理不是單單人力資源能操作的工作,這是一套系統(tǒng)的工作,必須一把手掛帥,由老板親自領(lǐng)導(dǎo),各級部門的領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來才行。如果他們這些人不參與,單單人力資源部無法進(jìn)行有效的推動,即便推行了也不會產(chǎn)生好的效果。
這是一個真實的案例:一家公司準(zhǔn)備推行績效考核。人力資源部經(jīng)理在開會時宣布績效考核的決定。會議剛開完,銷售部經(jīng)理就怒氣沖沖的闖進(jìn)人力資源部經(jīng)理的辦公室,沖著人力資源部經(jīng)理大罵:“老子到公司的時候你還*****,現(xiàn)在哪輪得到你來考老子……”然后把人資經(jīng)理的桌子掀翻了。人力資源部經(jīng)理氣哭了,跑到老板那里去告狀。老板沉吟一會兒,下令取消了績效考核。
所以說,沒有老板的支持和各級領(lǐng)導(dǎo)的參與,績效考核就是一紙空文。
四、做好績效考核的預(yù)熱。大部分員工對績效考核有偏見,那么在績效考核推行之前要進(jìn)行充分的預(yù)熱活動。如員工會議的討論、講解、演講等各種方式,讓員工充分認(rèn)識到績效考核的必要性,這樣大家對考核也就不會再抵觸了。
五、績效考核的具體方案。績效考核要科學(xué),對某一崗位的工作不能全部考核,而要抽取重點,盡量做到量化,才能在評估的時候不扯皮,要能反映其整體業(yè)績,還要讓員工心服口服,所以在考核指標(biāo)的選擇上要慎重。讓員工及領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來,親自擬定考核的指標(biāo)以及方法,人力資源部給予指導(dǎo)。這樣員工參與到考核中來,考核的項目、指標(biāo)、方法等都參與討論和確定,員工也就不會再反對了。
六、績效考核要注意考核后的面談溝通。每次績效考核以后,部門領(lǐng)導(dǎo)要對員工進(jìn)行評估。評估完成后要與員工進(jìn)行當(dāng)面溝通,指出員工的優(yōu)缺點,哪些方面應(yīng)該如何改進(jìn),這樣相當(dāng)于對員工進(jìn)行一場培訓(xùn),幫助員工提升,而不是單單扣工資。
如果能做到以上幾點,那么績效考核不僅能得到員工的支持,還能有利于提升企業(yè)的工作業(yè)績,達(dá)到企業(yè)和員工雙贏。
說明你就不夠格,平時對自己要求不嚴(yán),你不達(dá)標(biāo),扣你工資理所當(dāng)然。
績效管理和績效考核是兩個概念,但是很多時候,正如題目所說的那樣,績效的目標(biāo)變成了一種考核的手段而已,從而失去了真正的作用。
績效管理是一個體系,包含績效的制定,績效的輔導(dǎo)溝通,績效的考核與評價,績效的改善。而績效的考核僅僅是其中的一個環(huán)節(jié)。
做的相對不錯的組織,會有績效的制定,績效的改善,但是對于績效的輔導(dǎo)和溝通是缺乏的,而且員工也很少參與績效目標(biāo)的制定,從而讓績效變成了一種只有管理層才能夠知曉的黑箱游戲,這樣就把所謂的績效變成了裁判游戲,但是球員呢,對于基本的游戲規(guī)則可能還不是非常的清楚。
所以好的績效管理,應(yīng)該是。
制定的合理。一般采用的是夠得著的原理,伸手夠不著,但是需要跳一跳,也就是需要努力一把才可以。而且績效與績效之間,即KPI之間應(yīng)該是相互聯(lián)系,而不是相互掣肘,很多組織的績效都是相互掣肘的,這樣無論怎么樣也很難達(dá)成目標(biāo)。
績效的輔導(dǎo)。很多時候領(lǐng)導(dǎo)喜歡說一句話就是我只管結(jié)果,至于過程那是你們自己的事情,我不管。其實這就是一種不負(fù)責(zé)任的體現(xiàn),好的輔導(dǎo)應(yīng)該幫助員工認(rèn)識通過何種方式可以更好的達(dá)到績效。
績效的評價。當(dāng)然需要評價,以平定業(yè)績,但是評價應(yīng)該相對客觀。當(dāng)然績效制定出來就是指標(biāo)說話,也是合情合理的。這又回到最初的績效制定之初,在這個階段其實如何評價就已經(jīng)出來了。但是還是那句話,是否考慮到了績效的關(guān)聯(lián)性。
績效的改善。目標(biāo),目的,是為了績效而績效還是為了什么其他的,績效應(yīng)該為誰服務(wù),應(yīng)該如何改善,沒有達(dá)到績效的原因是什么?這些都應(yīng)該好好的策劃。