企業并購的基本原因

從企業成長的角度來看，與企業內部資本積累相比較，企業并購可以給企業帶來多重績效：

（一）給企業帶來規模效應。企業可以通過并購對企業的資產進行補充和調整，達到最佳經濟規模，降低企業的生產成本；也使企業有條件在保持整體產品結構的前提下，集中在一個工廠中進行單一品種生產，達到專業化水平；還能解決專業化生產帶來的一系列問題，使各生產過程之間有機地配合，以產生規模經濟效益。企業并購，重要的是要充分考慮到比較優勢，利用企業的市場優勢，集中化的研究與開發，進行集中的市場購銷和統一管理，利用現有技術優勢，形成規模經濟優勢。

（二）給企業帶來市場權力效應。企業并購，分為橫向并購和縱向并購。但以橫向并購為主。橫向并購又稱水平并購，是指相同或相似產品的生產者或銷售者之間的并購，它一般發生在技術、生產工藝、產品及其銷售渠道相同或者相似的行業。當企業需要并且有能力擴大自己的產能和銷售量時，橫向并購就是企業發展的一個很自然的選擇方案。橫向并購可以迅速擴大生產規模，在更大范圍內和更高層次上實現專業分工協作，統籌安排原料采購和產品銷售，降低成本，實現規模經濟，企業通過橫向并購活動，來擴大市場占有率，減少國內競爭和國際競爭對手，從而形成壟斷并使企業通過控制價格獲得壟斷利潤。

企業的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業所在領域的進入壁壘和企業的差異化優勢。

（三）節約企業交易費用。為了減少損失，降低成本，并購就成為了最佳的選擇。通過并購降低交易費用還主要體現在：強化生產和服務各方面的配合，以利于企業內的協作；縮短供應和生產經營周期，節省資源流動費用；協作化經營促進了企業間的相互配合，并購使企業資源利用效率提高；降低其創新動力；經營規模的縱向擴大；提高企業整體實力；減少企業對市場產品和服務需求變化的反應能力。

（四）企業發展戰略動機。戰略動機是公司的非對稱戰略競爭目標，體現在公司文化和經營的全過程，戰略動機是以開拓市場、控制資源和防范風險為目的的。從世界范圍來看，當前企業并購的主體是以企業戰略為導向的并購。因此，企業并購的目的已不再是實現投機性的收益，而是通過并購來實現企業的戰略目標。

企業并購已成為實現企業經營發展戰略的重要手段。

企業發展戰略動機包括：分散單一化經營的風險，實現多元化經營的動機；產業轉移的動機，即當企業所處的行業產品處于產品壽命周期的成熟期和衰退期時，企業為了謀求發展而必然考慮向新行業轉移。

要約收購成功的關鍵因素是，收購企業對被收購企業的股份總額達到法律規定的限額，這是個最基本的條件

這就是套路了，你聽我細細說來。為什么股市低迷的時候，上市公司沒有并購，沒有整合，沒有重組。而在上市公司股票大漲，甚至牛市的頂峰，很多上市公司都會排隊并購，這是為什么呢？

因為并購需要最重要的東西：錢。

并購需要錢，也就是并購資金。很多公司并購動不動就是十億甚至二十億的大并購，這個錢誰來出？上市公司會出嗎？肯定不會，還是需要市場來出，股民來買單。你回看一下，A股大量的上市公司并購，基本上都是通過增發股份的方式來進行，那么增發籌集到的資金用來收購，價格越高，相同股份籌到的錢就越多。

這時候上市公司并購就很容易了，高位增發少量股份，就可以募集到一大筆資金，用來進行并購重組。而如果股價在低位呢，價格很低，能籌到的資金就很少。而且，就算是相同的資金，增發價就會很低，增發股份就會更多，這會攤薄大股東的股權益，大股東當然不愿意。

為什么上市公司要大幅溢價并購？

那么為什么，上市公司要用那么多錢去并購呢？難道不是收購得越便越越好嗎？這樣想的話就實在是太天真了！

有些并購項目，評估資產為1億，上市公司為啥動用10億來收購？溢價近十倍？因為很多公司收購的都是大股東關聯的公司，當然是出價越高越好，這樣就可以很輕松的把上市公司資產轉移到個人資產，而雖然中途并購過程中是通過機構定向增發籌資來完成，但鎖定期到期后，參與增發的機構套現，這筆錢最終還是由無數股民來買單。

接著幾年過去之后，大家發現當初并購的公司，所作的業績承諾都沒有完成，公司計提巨額商譽，造成大量虧損，而商譽爆雷這一幕，不是正好發生在了今年了嗎？

企業之間的并購并非是一帆風順的，往往會遭遇各種障礙和各種風險，從而導致企業并購現有企業的行為失敗，而企業并購失敗的原因主要有以下幾個方面： 第一，企業在并購行為正式實施之前就決策不當。比如說沒有嚴格認真分析目標企業的潛在成本和效益，高估目標并購企業的吸引力和自己對其管控能力，高估并購的潛在經濟效益等不適當的決策導致并購失敗。 第二，企業并購行為因決策不當導致支付了過高的并購費用，給企業造成了極大的財務壓力，使得企業整體應對外部風險的能力減弱，導致并購行為從總體上而言是失敗的。 第三，企業并購后對于并購企業與自己無法做到很好的整合，比如在戰略、組織、規章制度、業務和企業文化方面的整合出現重重障礙，尤其是在企業文化的認同與整合上出現較大的困難，導致一系列的整合行為失敗，也會最終導致企業的并購行為失敗

企業兼并,實際上就是收購與被收購,也就是所謂的大魚吃小魚,在市場競爭環境中,由于一些企業經營不善,面臨破產,就會被另一些企業或個人收購.兼并并不代表完全意義上的收購與被收購,有的時候是一些強強聯合的手段和方式.

對于該問題，經濟觀察報的記者安凌飛認為，2015和2016年是中國海外并購井噴的兩年。統計顯示，2015年中國對外直接投資流量為1180.2億美元，中國的對外投資在連續13年增長后位列全球第二；2016年對外直接投資達到1701.1億美元。

就拿復星和萬達來舉例，截止2017年，復星進行了多達15次的并購，涉及領域遍布銀行、保險、基金的金融業、酒店度假村、石油、醫藥和餐飲等。在復星董事長郭廣昌看來，復星的投資是“形亂而神不亂”。所有的投資都圍繞兩個主線，一個是中國經濟發展的不同階段；二是在這不同的階段里面，中國人需要生活方式提升所帶來的消費提升。

而與復星相比，萬達的投資標的相對簡單，主要圍繞兩大板塊：商業地產相關與文化娛樂體育。2016年，萬達集團相繼投資并購美國卡麥克、歐洲Odeon　&UCI、北歐院線集團三大院線，截至目前，萬達集團在全球電影市場的份額已超15%，并占據歐洲、北美、中國電影院線市場首位。同時，萬達以35億美元購入美國傳奇影業控制權。

在萬達集團董事長王健林看來，國際化的動機有三個：一是做大企業規模，有些產業要做大規模，必須國際投資，特別娛樂、體育行業；二是成為國際企業；三是規避經營風險，跨國發展意味著減小企業經營風險。萬達集團自2012年啟動國際化以來，業務遍及全球，通過海外并購萬達在不動產、電影運營以及體育產業三個領域均快速做到了世界第一。

企業并購的原因主要是企業的全程聯合，包括他們的一個在經營范圍的相類似或者說相互補。